Carl Orsbourn parle de la transition numérique dans les restaurants

Carl Orsbourn [00:00:00] :

Il est difficile de se démarquer sur les places de marché, mais en y étant, vous vous donnez une chance de vous démarquer. Maintenant, la seule autre chose que je vais dire, c'est si vous obtenez de bonnes évaluations de la part des clients, si vous traitez vos commandes à temps, ce qui signifie que vous êtes en mesure de produire vos articles en dix minutes ou moins. Ainsi, ils peuvent être livrés en 15 à 20 minutes et donc en 30 minutes ou moins. L'algorithme de la plateforme vous récompensera également, ce qui signifie que vous, en tant que petit restaurant indépendant, vous vous classerez également plus haut dans l'algorithme et pourrez donc rivaliser avec les grands.

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Angelo Esposito [00:00:36] :

Bienvenue sur WisKing it all avec votre hôte, Angelo Esposito, cofondateur de WISK.ai, une plateforme de renseignement sur les aliments et les boissons. Nous allons interroger des professionnels de l'hôtellerie du monde entier pour vraiment comprendre comment ils font ce qu'ils font. Bienvenue dans un autre épisode du podcast WisKing it all. Nous sommes ici aujourd'hui avec Carl Orsbourn, animateur du restaurant numérique, auteur à succès du livre Delivering the digital restaurant, consultant et leader d'opinion dans le domaine de l'hôtellerie. Carl, merci de vous joindre à nous.

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Carl Orsbourn [00:01:11] :

C'est super d'être ici. Merci de m'avoir invitée dans l'émission.

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Angelo Esposito [00:01:13] :

Oui, je suis super excitée. Je sais que nous allons aborder de nombreux sujets intéressants et je suis sûr que beaucoup de sagesse sera partagée avec nos auditeurs. Je suis donc enthousiaste, comme toujours. Je tiens à vous remercier d'avoir apporté votre sagesse.

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Carl Orsbourn [00:01:24] :

Angelo, tu en as beaucoup ?

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Angelo Esposito [00:01:26] :

Je vais essayer de te l'évader. Vous savez, l'un des meilleurs points de départ, c'est évidemment par vos antécédents. Donc. Je suis donc un grand fan de. Je sais que tout le monde peut consulter votre profil LinkedIn, mais il s'agit plutôt de l'histoire qui le sous-tend. J'aimerais donc comprendre comment vous êtes passée de travailler dans de grandes entreprises comme BP à vous lancer dans le monde des startups avec Juicer, Kitchen United ? C'est peut-être un bon endroit pour démarrer.

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Carl Orsbourn [00:01:48] :

Tout d'abord, merci de m'avoir invitée dans l'émission. J'apprécie vraiment l'occasion de m'adresser à vos auditeurs et, vous savez, de parler un peu de ce qui a été un voyage assez étrange. Je pense qu'il est juste de dire que j'ai passé 18 ans chez BP, ici aux États-Unis et plus loin au Royaume-Uni, bien sûr, d'où je viens, et j'ai suivi leur programme d'études supérieures. Je ne savais donc pas vraiment ce que je voulais faire quand j'ai grandi au début de la vingtaine. J'ai toujours eu un intérêt pour les affaires et je voulais m'impliquer dans les affaires d'une manière ou d'une autre. Mais au début de ma carrière, j'ai travaillé à l'extrême nord de l'Écosse, dans la partie amont de l'entreprise où l'on extrait le pétrole des îles Shetland, de cette façon. J'ai trouvé que c'était un peu trop long à mon goût. Puis j'en ai fini avec AIRBP, la branche de l'entreprise qui vend du kérosène aux compagnies aériennes. Et cela s'est passé autour du 11 septembre, ce qui était une période intéressante car je faisais partie d'une équipe de commerce électronique au début des années 2000. Puis j'ai passé un an sur la salle des marchés à déplacer du butane et du propane à travers l'Europe.

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Carl Orsbourn [00:02:50] :

Parlons d'une introduction étrange depuis trois ans, non ? J'ai beaucoup aimé les activités axées sur le marketing, alors je me suis très vite intéressée au commerce de détail, aux unités multiples et, évidemment, dans le monde de BP, aux stations-service et aux magasins de proximité. Et j'ai occupé un certain nombre de rôles, vous savez, j'ai occupé plusieurs postes, allant de la gestion des prix pour les activités britanniques à la gestion des finances et de la performance de nos activités au Royaume-Uni jusqu'en 2015. J'ai ensuite eu l'opportunité de diriger la branche de vente au détail du réseau Arco aMPM ici, sur la côte ouest des États-Unis, qui compte environ 1 000 sites, un chiffre d'affaires de plus d'un milliard de dollars, vous savez, un rôle de directeur général, mais très concentré sur les ventes en magasin. Et c'était mon deuxième passage quand j'avais 25 ou 26 ans. Lors de mon premier séjour aux États-Unis, l'un de mes meilleurs mentors m'a dit : Carl, écoute, si tu veux diriger l'une de ces entreprises, tu devras un jour acquérir une certaine expérience opérationnelle. Et il a demandé : « Veux-tu aller à Cracovie en Pologne ou à San Diego en Californie ? Maintenant ? L'amour, en fait, je pense que nous sommes sur le point d'approcher le 20e anniversaire de l'amour, en fait, ce film, si vous voyez.

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Angelo Esposito [00:04:01] :

Oui, je l'ai vu. Je l'adore.

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Carl Orsbourn [00:04:03] :

Il y a une scène où le Britannique passe aux États-Unis, non ? En gros, c'était moi. J'ai dit : « Oui, je vais à San Diego ». Je vais prendre la goutte d'eau. Pas de problème du tout. C'est très amusant. J'ai passé un moment formidable. J'ai beaucoup appris sur le réseau ici, le commerce de détail. Mes collègues ont été formidables en m'aidant à apprendre ce qu'il faut pour être un bon opérateur et un bon franchiseur.

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Carl Orsbourn [00:04:22] :

Et c'est là que j'ai rencontré ma femme. Nous avons fini par retourner en tant que petit ami et petite amie au Royaume-Uni pendant quelques années. Nous nous sommes mariés en Italie en 2012 et nous avions toujours prévu d'y revenir. Lorsque l'opportunité s'est présentée pour moi de diriger cette unité commerciale dont mon mentor a parlé en 2015, je suis venue. Maintenant, vous êtes peut-être en train de dire que c'est fantastique. Pourquoi tu n'es pas toujours là ?

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Angelo Esposito [00:04:42] :

Oui.

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Carl Orsbourn [00:04:43] :

J'ai eu ces trois objectifs au début de ma carrière, et j'avais pour objectifs de faire un séjour à l'étranger, de faire mon MBA pour cadres à un moment donné, puis de diriger une unité commerciale. J'en suis arrivée à un point où je faisais toutes ces choses, et je me suis dit : « Eh bien, j'y suis parvenue. Et maintenant ? Puis j'ai rencontré deux personnes à environ un mois d'intervalle, qui occupaient le dernier ou les deux derniers emplois de leur carrière, et elles m'ont raconté comment elles se sentaient bloquées. Ils cherchaient leur prochaine opportunité, mais ils étaient bloqués en grande partie parce qu'ils étaient restés dans la même discipline toute leur carrière, et ils étaient maintenant bloqués par rapport aux cohortes plus jeunes qui s'en sortaient, qui étaient peut-être moins chères et aussi un peu plus pertinentes. Vous pouvez donc m'imaginer, en train de gérer cette chaîne de milliers d'unités, et je me disais, attendez, il existe une petite entreprise de vente au détail de proximité appelée Amazon. Tu devrais chercher sur Google. Ils s'en sortent plutôt bien.

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Angelo Esposito [00:05:33] :

Ils s'en sortent bien. Oui.

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Carl Orsbourn [00:05:34] :

Et puis me voici au volant d'une voiture électrique dans une entreprise qui vend de l'essence. Alors je me suis dit que ça pourrait être moi dans 20 ans. J'ai donc toujours eu cette soif et cet intérêt pour l'entrepreneuriat et la possibilité de me lancer dans quelque chose qui me permettait vraiment de changer le monde d'une certaine manière. Et j'ai profité de l'occasion pour dire, d'accord, j'ai passé un bon moment ici. BP a été formidable pour moi, pour ma carrière, mais je veux faire quelque chose d'un peu différent. Et un ami commun m'a présenté ma co-auteure, Meredith Sandland, qui a participé à l'émission. C'est vrai. Meredith avait donc quitté une grande entreprise et de jeunes marques pour travailler chez Kitchen United et créer l'une des premières entreprises de cuisines fantômes.

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Carl Orsbourn [00:06:14] :

Elle et moi nous sommes rencontrés parce que je voulais parler à quelqu'un qui avait quitté une grande organisation et qui se lançait dans de nouvelles entreprises. Je ne rencontrais donc pas Meredith pour la première fois. Parce que je me disais : « Les cuisines fantômes, c'est mon futur », non ? Je voulais plutôt parler à des personnes qui ont suivi un parcours similaire. J'ai découvert ce que faisaient Kitchen United et Ghost Kitchens et j'ai rencontré Meredith, et elle est incroyable, comme vous le savez, et le reste appartient à l'histoire. C'est dans cette direction que j'ai commencé à travailler dans la restauration et à réfléchir à l'avenir de l'alimentation. Je suis donc arrivée à Kitchen United, je les ai aidées à développer l'opération. J'étais responsable de toutes les opérations là-bas et de l'expansion de l'entreprise, passant d'un seul site à Pasadena à plusieurs sites.

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Carl Orsbourn [00:06:58] :

Et c'est vraiment là que Meredith et moi avons rencontré de nombreux dirigeants de trains de restaurants à travers l'Amérique. Et vous savez, nous avons vu le défi qu'ils devaient tous relever. Tu sais, est-ce que c'est quelque chose à prendre au sérieux ? Allons-nous vraiment l'accepter avec tous nos investissements dès maintenant, ou devons-nous simplement continuer à faire ce que nous sommes censés faire ? On pouvait voir cette hésitation. Après avoir quitté Kitchen United, Meredith et moi avons commencé à essayer d'écrire un livre qui essaierait de dire à la liste de regarder, mais ce n'est pas un éclair. C'est quelque chose qu'il faut prendre très au sérieux. Et nous avons parlé à de nombreuses personnes, en grande partie parce que quelque chose a commencé à se produire à Wuhan, en Chine, bien sûr, avec la pandémie, lorsque chaque restaurant est devenu une cuisine fantôme, lorsque chaque restaurant a dû adopter la numérisation. Et il se trouve que notre livre est sorti en juillet de la même année, lorsqu'il a été publié pour la première fois. Le timing était donc primordial.

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Carl Orsbourn [00:07:56] :

Et le fait que nous ayons pu parler à des personnes qui étaient à la maison, dirigeaient des entreprises, soutenaient l'industrie de la restauration, géraient des restaurants à domicile, nous a donné cet accès à un nombre incroyable de personnes. Et pour vraiment expliquer pourquoi il fallait prendre cela au sérieux, car, bien entendu, la pandémie a accéléré du jour au lendemain l'adoption du numérique dans un secteur qui était par ailleurs assez à la traîne. Avance rapide jusqu'à la fin de cette histoire. Angelo, l'avantage de ce livre a vraiment contribué à l'orientation de ma carrière, si vous voulez, car j'ai alors assisté à de nombreuses conférences en tant que conférencier, m'adressant à des leaders du secteur, pas ici, uniquement aux États-Unis, mais aussi dans le monde entier, sur la numérisation des restaurants. Et cela m'a permis de rencontrer les cofondateurs de ma dernière entreprise chez Juicer. Ils venaient d'une autre verticale. Le livre les intéressait et je les ai évidemment aidés à établir leur présence, ce que nous pouvons aborder. Et puis aussi de nombreux rôles consultatifs, à la fois pour un groupe de restaurants dont je siège au conseil d'administration au Moyen-Orient, ainsi que pour d'autres entreprises technologiques qui se font un nom dans l'ensemble de l'écosystème.

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Carl Orsbourn [00:09:03] :

Cela a donc été une course folle, mais c'est un peu fou. D'une grande entreprise de premier plan à des startups et à des postes de conseil depuis lors.

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Angelo Esposito [00:09:10] :

Hein ? C'est génial. Je suis donc curieuse de savoir comment s'est passé, vous savez, au cours des premières années de ce passage d'un style de vie d'entreprise à un style de vie entrepreneurial, quelles ont été les choses ou les leçons qui vous ont vraiment marqué ?

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Carl Orsbourn [00:09:23] :

Eh bien, les leçons sont qu'en fait, si vous avez le bon état d'esprit, les différences ne sont pas aussi grandes que vous pourriez l'imaginer. Au cours de cette période de transition entre BP et Kitchen United, j'ai été très surprise de constater le nombre de compétences que j'ai pu apporter d'un environnement plus vaste à un environnement plus restreint. Et vous êtes formé grâce à de brillants cours et à des personnes formidables qui vous guident tout au long de votre carrière chez BP. Et je suis sûr que c'est le cas pour d'autres grandes entreprises. Ces principes étaient des éléments que je pouvais ensuite présenter aux organisations un peu plus petites qui ne disposaient peut-être pas du même niveau de ressources disponibles. Ce dont j'ai été fier tout au long de ma carrière, non seulement en ce qui concerne ce que j'ai fait récemment, mais aussi au sein de BP, est donc en partie ma capacité à évoluer, à essayer différentes choses et à faire des choses différentes. Cette capacité d'adaptation est très importante, car la plupart des gens ne resteront pas dans l'entreprise avant 18 à 20 ans. C'est vrai.

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Carl Orsbourn [00:10:19] :

Je veux dire, nous savons tous que les générations de nos parents auraient pu penser de cette façon, mais ce ne sera plus le cas maintenant. Et maintenant, je pense que les gens commencent à mener des carrières davantage axées sur les portefeuilles où un certain nombre de choses se passent à un moment donné.

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Angelo Esposito [00:10:30] :

Oui, non, c'est logique. Et je veux dire, la tendance que j'observe est peut-être trop opposée, mais oubliez 18 ans, c'est plutôt 18 mois. C'est vrai. Vous regardez en quelque sorte le profil LinkedIn d'une personne moyenne et tous les autres.

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Carl Orsbourn [00:10:42] :

Combien de choses faites-vous en 18 mois ?

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Angelo Esposito [00:10:44] :

Pas exactement. Exactement, non. C'est dingue. Et juste pour me plonger un peu dans le livre et puis, évidemment, je voudrais choisir votre cerveau et votre presse-agrumes. Nous aborderons également d'autres sujets, mais en nous plongeant un peu dans le livre. C'est vrai. Maintenant que je comprends l'inspiration qui se cache derrière tout cela. C'est vrai.

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Angelo Esposito [00:10:59] :

Donc, par exemple, où vous étiez, ce que vous faisiez à Kitchen United, puis, vous savez, vous avez rencontré Meredith, qui, d'ailleurs, suit Meredith. Elle est géniale. Vous avez donc décidé d'écrire ce livre. Donc, pour ceux qui ne le savent pas, pouvez-vous simplement souligner à qui le livre est destiné ? Peut-être certains des concepts clés qu'ils pourront en quelque sorte explorer dans ce livre de manière très simple.

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Carl Orsbourn [00:11:21] :

Ce livre explique le pourquoi de la numérisation des restaurants. Il couvre de nombreux facteurs macroéconomiques tels que l'évolution du client, l'évolution de l'environnement macroéconomique, l'évolution de la façon dont les gens perçoivent les aliments et leur relation à la nourriture. Et elle communique avec d'autres industries. Nous discutons de certains aspects de l'industrie de la restauration, comme l'industrie de la pizza elle-même, et de la façon dont elle est bien plus avancée que de nombreux autres types culinaires. Nous essayons donc d'expliquer pourquoi sous de nombreux angles différents, encore une fois, en racontant les histoires d'autres personnes qui sont passées par là. Et il s'agit d'une sélection de ces histoires à bien des égards dans le but d'aider les gens à comprendre où ce navire navigue. Et cela va jusqu'à aborder non seulement les places de marché, les commandes directes, la réflexion opérationnelle et ce que c'est que d'être un chauffeur. Vous savez, j'ai été chauffeur de Doordash pendant un certain temps juste pour faire des recherches pour le livre jusqu'à quel titre ? Vous savez, à quoi ressemblera 2030 ? Nous avons demandé à chacune des centaines de personnes que nous avons interviewées à quoi ressemblerait l'avenir à cette époque. Huit ou neuf ans d'avance sur nous.

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Carl Orsbourn [00:12:25] :

Et je pense que cela suscitera de l'enthousiasme chez les gens. Et évidemment, nous sommes arrivés à un point différent maintenant parce que tout le monde se rend compte que le hors site est un élément incroyablement important. Mais il y a un chapitre entier qui traite de ses aspects économiques et explique pourquoi vous devez considérer les transactions sur le marché, du moins dans un premier temps, comme une forme progressive de rentabilité, puis pourquoi vous devez rapidement passer à la capacité de développer un canal direct par la suite.

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Angelo Esposito [00:12:53] :

C'est tellement intéressant. Et on m'a demandé, juste parce que vous l'avez mentionné, comment s'est passé le fait d'être conducteur de Doordash et qu'avez-vous retenu de cette expérience ? C'est très intéressant de constater que j'aime les gens, l'esprit d'entreprise, qui se salissent les mains, que ce soit pour des recherches, des études de marché ou autre. J'adore savoir à quoi cela ressemblait et quels enseignements avez-vous tirés de cette expérience ?

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Carl Orsbourn [00:13:14] :

C'est tellement important. Pour tous ceux qui jouent un rôle opérationnel, quel qu'il soit, il est très important de retrousser ses manches et de voir les choses sous cet angle. Le bac à vaisselle de Kitchen United était un endroit qui m'a vraiment permis de me faire une idée précise de l'endroit où se trouvaient les employés de Kitchen United à différentes époques. Pour moi, l'expérience Doordash a été géniale, géniale pour différentes raisons. Parce que franchement, je n'ai pas été très bien traité par les restaurants et leur équipe. Je n'ai pas été particulièrement bien traitée parce que, de leur point de vue, j'étais la chaîne la moins rentable pour les membres de l'équipe. Je leur retirais les pourboires et c'était juste ennuyeux, non ? La transaction a nui à leur système d'exploitation. Donc, toute la thèse de ce chapitre en particulier est la suivante : si vous offrez une mauvaise expérience à un conducteur, notamment en ne le soignant pas, en ne me laissant pas aller aux toilettes, peut-être même en ne lui donnant pas un verre d'eau, ou en le faisant attendre, ce qui est la pire chose que vous puissiez faire, alors cette expérience sera prolongée car ils vont prendre votre marque à l'arrière et ils vont conduire 15 à 20 minutes quelque part, et cette marque sera le prolongement de cette expérience au point où ils la remettront à un consommateur devant sa porte.

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Carl Orsbourn [00:14:24] :

Ainsi, à Kitchen United et dans d'autres groupes de restaurants comme Buca de Pepo, vous voyez maintenant que ce qui se passe, c'est qu'ils essaient d'embrasser le chauffeur. Ils essaient de leur offrir de petits morceaux de nourriture juste pour leur dire : écoutez, c'est le nouveau LTO qui sortira bientôt. Et vous pourriez en parler aux chauffeurs pour que, lorsqu'ils distribuent ce plat, ce soit presque la même expérience que lorsqu'un serveur est à votre table en train de dire : « Oh, la prochaine fois, essayez les linguines ». Le chef a une nouvelle recette. Si nous traitons les travailleurs à la demande comme les nouveaux serveurs, comme le titre du chapitre du livre, nous utiliserons essentiellement les membres de notre équipe, même s'ils ne sont pas nécessairement employés par nous, comme une extension de notre marque tout au long de la transaction. Et c'est une partie importante de l'expérience de livraison actuelle qui fait encore défaut à ce jour. La satisfaction des livraisons en termes de qualité, de rapidité et de précision reste un problème majeur. Et c'est parce que je pense que nous ne réfléchissons pas vraiment à la meilleure façon de faire en sorte que cela fonctionne pour les conducteurs.

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Carl Orsbourn [00:15:20] :

Et il y a là un vaste sujet économique que nous pourrions aborder également.

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Angelo Esposito [00:15:24] :

C'est génial. Non, c'est intéressant que vous disiez, parce que c'est plus évident, disons que dans une organisation ordinaire, comme tout ce qui concerne WISK, c'est comme si mes employés ne sont pas satisfaits, dans quelle mesure ils feront un bon travail en s'occupant du support client, de la réussite ou des ventes auprès de nos clients de restaurants. Mais c'est drôle parce que c'est comme un petit pas et qu'il ne s'agit pas d'un employé direct, mais ce chauffeur est en fait une extension de cet employé. Donc, la façon dont vous le dites ne vous fait pas penser à « hé », et j'espère que les gens écouteront ça. J'espère qu'ils ne traitent pas mal les conducteurs, mais peut-être qu'il faut y réfléchir parce que c'est vrai, cela se répercutera sur le résultat final. Je sais que vous avez brièvement parlé de l'économie syndicale qui consiste à commencer par tirer parti d'un marché, et j'imagine, mais vous pourriez peut-être expliquer pourquoi c'est généralement une bonne stratégie, puis éventuellement passer à un canal direct. Je trouve ce sujet très intéressant parce que nous avons beaucoup de restaurateurs qui font des livraisons et ils sont probablement curieux de savoir de quoi il parle, hein ? De quoi parle Carl ? Encore une fois, je ne veux pas tout dévoiler dans le livre, mais j'adorerais peut-être simplement en parler. Par exemple, pourquoi, si tu le pouvais ? Ouais.

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Angelo Esposito [00:16:31] :

Expliquez simplement pourquoi, de votre point de vue. C'est la meilleure voie à suivre.

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Carl Orsbourn [00:16:36] :

Absolument bien. Écoutez, selon moi, seul un certain nombre de clients passent devant les quatre murs de votre restaurant en voiture ou passent devant les quatre murs aujourd'hui. Et selon l'endroit où cela se trouve, il peut y avoir un volume légèrement plus élevé les vendredis soirs et les samedis soirs, et à certains moments, le restaurant lui-même ne sera pas une priorité pour les consommateurs. Donc, une place de marché, et nous sommes de grands fans des places de marché. Nous pensons qu'ils font partie intégrante de l'avenir de l'industrie. Et c'est un commentaire assez controversé en soi, compte tenu de ce que les gens pensent de la rentabilité et de la manière dont ils conservent les données clients, par exemple.

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Angelo Esposito [00:17:15] :

C'est vrai.

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Carl Orsbourn [00:17:16] :

Nous pensons qu'en fait, l'accès à des clients supplémentaires qui ne pensaient pas à votre marque au moment où ils en ont faim est la raison d'être des places de marché. Donc, si vous vous positionnez presque et que vous le considérez comme un entonnoir, pour pouvoir dire, eh bien, ces deux ou trois clients sont peut-être tombés dans l'entonnoir alors qu'ils passaient devant votre restaurant. Vous avez maintenant la possibilité d'avoir accès à des clients dans un rayon de six à huit kilomètres de votre emplacement qui, surtout, n'ont peut-être jamais pensé ou entendu parler de votre marque de restaurant auparavant. Cela vous donne donc l'opportunité de vous démarquer. Les critiques diraient que c'est très bien, Carl, mais il y a maintenant des milliers de restaurants qui se disputent la première ou les deux premières pages d'espace. Il m'est donc plus difficile de me démarquer, surtout lorsque je ne peux pas consacrer les sommes nécessaires au marketing pour vraiment améliorer l'algorithme, si vous voulez, si bien que, dans les deux premières pages, je pose un défi particulier aux petits vendeurs de restaurants. Mais c'est là qu'il s'agit d'essayer de jouer un rôle dans le deuxième chapitre du livre, qui consiste à dire que les gens commencent maintenant à être plus culinaires. Ils sont plus curieux de connaître la cuisine qu'ils mangent.

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Carl Orsbourn [00:18:25] :

Ils ont une « curiosité culinaire », c'est ce que nous appelons cela. Si vous avez un type de nourriture plus spécialisé, si vous avez quelque chose qui vous permet réellement de jouer dans un espace où il y a moins de concurrents, vous avez l'occasion de vous démarquer. Ainsi, par exemple, si je recherche des plats coréens dans une région particulière des États-Unis en ce moment et qu'il n'y a que 50 autres restaurants coréens qui entrent dans cette catégorie à l'heure actuelle, il est beaucoup plus facile pour moi de me démarquer que si je créais un concept de hamburger, par exemple. Il est donc difficile de se démarquer sur les places de marché, mais en y étant, vous vous donnez une chance de vous démarquer. Maintenant, la seule autre chose que je vais dire, c'est si vous obtenez de bonnes évaluations de la part des clients, si vous traitez vos commandes à temps, ce qui signifie que vous êtes en mesure de produire vos articles en dix minutes ou moins. Ainsi, ils peuvent être livrés en 15 à 20 minutes et donc en 30 minutes ou moins. L'algorithme de la plateforme vous récompensera également, ce qui signifie que vous, en tant que petit restaurant indépendant, vous vous classerez également plus haut dans l'algorithme et pourrez donc rivaliser avec les grands.

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Angelo Esposito [00:19:33] :

C'est logique.

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Carl Orsbourn [00:19:33] :

Le défi est, et j'en viens à la deuxième partie de votre question, une fois que vous avez acquis ce client et payé les 20 à 30 % de frais, ou quoi que ce soit d'autre, que vous avez payé à un Doordash, à un Uber Eats ou à un pub graphique pour saisir cette opportunité, le défi est de savoir combien êtes-vous prêt à investir pour qu'ils vous reprennent commande la prochaine fois ? En supposant que vous leur offriez une expérience formidable, ce qui est une hypothèse importante, en supposant que vous les traitiez vraiment, vraiment bien et que vous leur offriez une expérience formidable, quel type d'incitation allez-vous leur donner pour qu'ils disent, vous savez quelle est la prochaine étape, qu'ils viennent sur xxx.com et qu'ils puissent visiter mon restaurant, et je serai en mesure de vous faire vivre une expérience encore meilleure avec ceci, ceci et cela. C'est la pièce sur laquelle se trouve aujourd'hui le grand défi, car il s'agit de la conversion de tiers en propriétaires. Les places de marché réagissent à cela en créant des outils tels que DoorDash Storefront et en permettant aux restaurants d'avoir leur site Web, à toutes fins utiles, sur une plateforme de type DoorDash, mais où ils ne sont pas nécessairement annoncés de la même manière sur le marché, mais où ils bénéficient d'une expérience très similaire. Ils essaient donc de réagir de cette façon. Mais au-delà de l'aspect économique que l'on oublie parfois, c'est l'angle des données clients. Encore une fois, les places de marché font quelques pas en avant dans cette direction, certainement pour les grandes chaînes. Mais si vous pouvez obtenir des données sur les clients, et que vous comprenez ce que je veux dire par données clients, c'est-à-dire des éléments simples tels qu'un nom, un e-mail ou un téléphone portable, si vous obtenez ces informations, vous êtes en mesure de faire du remarketing auprès de ces clients, de comprendre, généralement, passez commande chez nous un vendredi soir. Vous pouvez donc commenter et leur envoyer un texto un vendredi à 16h00.

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Carl Orsbourn [00:21:05] :

En disant : rejoignez votre habitude. Et cela permet de créer une expérience client exceptionnelle. Cela crée une expérience similaire à celle des autres sites de commerce électronique auxquels nous sommes habitués, comme les Amazones de ce monde. Nous pouvons nous en rapprocher et c'est un avenir très prometteur pour nous. Mais tout commence sur ce marché. Excellentes tactiques de conversion sur les plateformes internes, puis remarketing à l'aide des données clients.

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Angelo Esposito [00:21:28] :

C'est tout à fait logique. Et juste par curiosité, je suis peut-être trop précis, mais que diriez-vous de la façon dont les gens peuvent passer d'une place de marché à une entreprise de premier niveau ? Donc, ce que je veux dire par là, c'est comment passer cette première étape, une fois que vous avez obtenu les données de leurs clients ? Peut-être parce que vous l'avez, peut-être que c'est votre mode de vie rapide et décontracté, que vous avez Internet et qu'ils se connectent, peu importe. Mais si vous utilisez quelque chose comme un Doordash ou un Uber Eats, etc., que recommanderiez-vous aux restaurants d'envisager cette transition pour commencer à penser à la vente directe aux consommateurs ? Comment peuvent-ils collecter ou rassembler ces données ?

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Carl Orsbourn [00:22:04] :

Il existe plusieurs manières de répondre à cette question. La première méthode consiste évidemment à activer et à promouvoir la notoriété de la chaîne directe. La plupart des gens le font par le biais de l'emballage, non ? L'emballage de la façon dont les aliments sont livrés. Si vous livrez vos aliments aujourd'hui dans un sac en plastique sans visage, dans un contenant en polystyrène sans aucune marque, alors la marque de votre restaurant n'a aucun écho auprès de ce consommateur. Vous pouvez utiliser des éléments tels que des étiquettes. Vous pouvez utiliser de petits dépliants que vous pouvez accrocher à l'extérieur du sac, sans les mettre à l'intérieur du sac. Mais ce qui est important, parce que beaucoup de gens le font, c'est que l'offre doit être suffisamment convaincante. Elle doit être suffisamment convaincante, presque au point où vous pourriez dire, vous savez quoi, je vais investir les 20 à 30 % que je paierais pour cette offre, afin de pouvoir attirer ce client pour ma prochaine occasion. Parce que même si vous pouvez obtenir ces données clients, leur adresse e-mail ou leur numéro de téléphone, vous aurez alors la possibilité de communiquer avec eux à l'avenir.

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Carl Orsbourn [00:23:08] :

C'est donc une solution. Et cela fonctionne dans une certaine mesure. Si vous pouvez obtenir un mécanicien suffisamment efficace, l'autre solution est de l'éviter complètement. Et il s'agit d'utiliser des outils tels que Google et de s'assurer que c'est votre Google. Mon profil professionnel oriente les clients vers votre plateforme de commande principale afin de s'assurer que vous disposez de moyens très clairs pour aider les clients à comprendre pourquoi ils devraient passer commande auprès de vous. En ce qui concerne les restaurants qui ont une activité sur site importante, dans quelle mesure utilisez-vous votre activité sur site pour convaincre vos clients d'utiliser le canal direct ? Ce qui signifie donc également ne même pas y penser comme une simple interface hors site. Si vous pouvez l'utiliser comme interface pour chaque transaction impliquant peut-être un programme de fidélité, où chaque transaction sur site rapporte des points au client, alors pourquoi ne penserait-il pas à votre application ou à votre canal de commande directe, où qu'il se trouve, que ce soit au restaurant ou pour une livraison ?

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Angelo Esposito [00:24:06] :

Intéressant C'est super intéressant. Oui, tu m'as fait réfléchir. Je suis du genre, mec, ce sont de bons points. J'adore ça parce que ce sont de bonnes pépites. Je pense que les restaurants en retireront rien qu'en pensant à la façon dont vous collectez ces données ? Comment pouvez-vous ensuite effectuer un remarketing ? Et j'adorerais savoir, par exemple, quel est votre point de vue en ce qui concerne la livraison proprement dite ? Vous savez, en fait, c'était quelque chose, nous avons parlé un peu de Meredith, mais j'aimerais aussi connaître votre point de vue, car je sais que c'est l'un des grands défis. D'accord, en tant que restaurant, je fais de mon mieux. Je suis organisé maintenant.

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Angelo Esposito [00:24:34] :

Ma cuisine affiche ceci, cela, peu importe. Cool. Je deviens bien meilleur, disons comment faire sortir les choses. Mais maintenant, c'est comme si c'était hors de votre contrôle pour la plupart des personnes chargées de la livraison. J'aimerais savoir, par exemple, quel est votre point de vue à ce sujet à l'avenir, en ce qui concerne la livraison et la logistique de l'entreprise ?

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Carl Orsbourn [00:24:53] :

C'est une bonne question parce que je pense que c'est un élément de l'équation qui n'a pas encore vraiment été déterminé. C'est vrai. Du point de vue du marché, ils reconnaissent qu'ils sont confrontés à un certain taux de désabonnement des chauffeurs parce que les chauffeurs ne font pas assez d'affaires parce qu'ils ne sont occupés que pendant les heures de pointe. C'est pourquoi ils ont accordé tant d'attention à des canaux alternatifs tels que les produits de proximité, les animaux de compagnie ou les pharmacies, etc., afin de les aider, ainsi que leurs chauffeurs, à développer leurs activités à une époque où les gens ne pensent pas nécessairement à l'alimentation. C'est donc cet angle. Je pense que si vous regardez l'évolution des choses dans certains États comme la Californie et New York, et les défis liés au salaire minimum, cela va changer la mécanique. Eh bien, est-il préférable pour moi de pouvoir avoir ma propre flotte de conducteurs plutôt que d'utiliser des flottes tierces ? Je pense que l'utilisation de logiciels permet également de mieux sélectionner la bonne solution au bon moment. Je siège au conseil consultatif de Cartwheel, par exemple, et ils m'aident en particulier à cet égard. Et il s'agit de vraiment essayer d'optimiser les itinéraires de la manière la plus efficace possible pour que le plat parvienne au client le plus rapidement possible.

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Carl Orsbourn [00:26:05] :

Parfois, cela peut se faire par le biais d'un moteur de marché tiers. D'autres fois, cela peut se faire par le biais d'une flotte tierce. D'autres fois, c'est peut-être grâce à vos un ou deux conducteurs que vous avez réellement votre place. Il existe donc des moyens de vous assurer que vous faites le bon choix d'itinéraire avec le bon chauffeur, avec le bon profil pour le bon client. Parce que, encore une fois, en utilisant ces plateformes logicielles, vous êtes désormais en mesure de prendre des décisions concernant vos clients les plus fidèles en leur proposant une solution donnée plutôt que d'autres, par exemple. L'autre élément, bien entendu, concerne uniquement l'aspect technologique. Vous savez, comme nous l'avons vu sur le podcast numérique du restaurant il y a quelques semaines, Walmart et la manière dont ils adoptent la livraison par drone au Texas.

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Angelo Esposito [00:26:42] :

Je ne le savais pas. Dites-m'en plus. Je suis curieux.

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Carl Orsbourn [00:26:44] :

Oui, eh bien, ils s'associent à des entreprises comme Wing, où ils seront en mesure de livrer les maisons des clients à travers le Texas. Je pense qu'ils seront certainement en mesure de faire une somme à sept chiffres de livraisons par drone cette année, ce qui est fou, non ?

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Angelo Esposito [00:26:59] :

C'est dingue.

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Carl Orsbourn [00:27:03] :

Cela fonctionne pour des endroits comme Walmart où vous pouvez, vous savez, il y a de si grandes unités et un volume si important qu'il est possible d'avoir un endroit où charger des drones et de les faire revenir pour être rechargés pour les restaurants. Les mécanismes permettant de faire fonctionner la livraison par drone devront être réfléchis afin de repenser les cuisines de manière appropriée. C'est vrai. Allez-vous voir des gens grimper sur le toit et laisser les drones se libérer ? Probablement pas. C'est vrai. Mais ce sera une solution dans certains domaines où vous avez certainement un avantage spatial. Sur le plan spatial, comment dire, des communautés espacées où les conducteurs passent beaucoup de temps à se rendre dans certaines communautés et à retourner au restaurant. À l'inverse, dans des zones très denses comme Manhattan ou certains quartiers de Santa Monica, vous pouvez voir ces robots Coco, par exemple, courir partout.

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Carl Orsbourn [00:27:57] :

C'est vrai. Parce qu'ils ont de plus petites zones d'éloignement. Et cela permet aux restaurants d'être en mesure de livrer grâce à ce type d'automatisation. Cela fera partie du processus qui nécessitera des conducteurs. C'est vrai. Le facteur ne va pas disparaître complètement, mais l'automatisation va jouer un rôle dans les bonnes zones géographiques.

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Angelo Esposito [00:28:14] :

Oui, non, c'est logique. Nous avions en fait un invité dans l'émission, fondateur de. Évidemment, je suis en train de saisir le nom maintenant, mais c'est une entreprise de robots. Ils sont principalement à Miami en ce moment. Et il s'agit essentiellement de la livraison du dernier kilomètre, mais plus particulièrement pour les restaurants. Et ça l'est. Tu as raison. C'est intéressant à voir.

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Angelo Esposito [00:28:31] :

Moi, toujours. Je suis toujours en train de réfléchir à ce truc avec les drones parce que c'est tellement futuriste. Et tu es du genre, cette année ? Je suis du genre à dire que c'est cette année. Nous sommes dans le futur. Ça y est. Genre, ça m'étonne. Changement de vitesse. J'adorerais en discuter un peu.

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Angelo Esposito [00:28:44] :

Je sais que tu avais raison de me tromper, mais je pense que j'ai cofondé Juicer avec. Bon sang, je vais m'évanouir aujourd'hui.

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Carl Orsbourn [00:28:53] :

Oui.

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Angelo Esposito [00:28:53] :

Avec Ashley. Oui, il était dans l'émission. Un type génial. Je sais donc que vous avez découvert que j'adorerais en savoir un peu plus sur ce voyage. Donc, genre. Et pour ceux qui ne le savent pas, vous savez, il était là et nous avons parlé de Juicer, mais pour ceux qui entendent ça pour la première fois, une introduction rapide aux prémisses de Juicer. Quel est le problème que résout le presse-agrumes ? Ensuite, j'aimerais en savoir un peu plus sur votre expérience et le rôle que vous y avez joué.

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Carl Orsbourn [00:29:16] :

Oui. Elle est particulièrement enthousiasmée par ce que fait l'équipe dans ce domaine, car elle est à nouveau vraiment à la pointe de l'innovation, mais elle se situe au premier plan de l'innovation pour les restaurants, mais pas nécessairement dans d'autres secteurs, car il s'agit d'utiliser des données pour prendre des décisions de tarification plus éclairées. On pourrait dire qu'il s'agit d'une gestion avancée des recettes pour les restaurants à bien des égards. C'est vrai. Pendant mon séjour là-bas, j'ai parlé à de nombreux PDG de restaurants et chacun d'entre eux, pas une seule fois, qu'ils aient fini par utiliser des services de presse-agrumes ou non, n'a dit, vous savez quoi ? Nous n'avons pas besoin de toi. Nous avons des prix à la baisse. La tarification est l'une de nos principales forces. Il n'y a pas de PDG de restaurant qui pense que les prix sont en baisse.

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Carl Orsbourn [00:30:03] :

Et surtout au cours des deux dernières années, alors que nous avons évidemment connu un environnement inflationniste très élevé, nous avons été confrontés à une situation où ils ont dû augmenter les prix de manière significative dans un certain nombre de domaines, non seulement en raison du coût des denrées alimentaires, mais aussi en raison de la main-d'œuvre. Cela s'est traduit par une situation où les PDG des restaurants et les membres de leur équipe de direction ferment les yeux en espérant ne pas être allés trop loin. Et nous avons tous entendu les histoires de personnes où cela s'est produit. Le point de départ est de savoir comment utiliser les données pour prendre de meilleures décisions concernant le prix d'un menu ? Point final. C'est vrai. Ce n'est pas nécessairement une question de dynamisme, car la tarification dynamique place certainement les gens d'un côté ou de l'autre de la barrière en raison des connotations qu'ils attireront vers d'autres secteurs tels que les compagnies aériennes ou les hôtels ou, comme je l'appelle, l'effet Taylor Swift. Lorsque vous avez quelque chose de populaire, il existe toujours une alternative. Il existe toujours une solution alternative qui, toutefois, ne prend pas nécessairement en compte l'ensemble de la situation actuelle.

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Carl Orsbourn [00:31:07] :

Parce que chaque livraison Doordash Ubereats est proposée à un prix dynamique. Pourquoi ? Dans le coin inférieur droit, le prix sera différent selon l'endroit où se trouve réellement le consommateur. Donc, si vous et moi commandons exactement le même article et que vous êtes chez vous et que je suis au bureau, nous allons payer un prix différent. C'est vrai. Je pense donc que c'est pour cela que nous avons déjà constaté aujourd'hui que les consommateurs adoptent une sorte de tarification dynamique. Et au départ, Juicer se concentre en grande partie sur son activité sur le canal hors site. Et je pense que cela permettra d'équilibrer les choses. Eh bien, comment pouvons-nous réellement modifier le prix à différents moments pour augmenter le volume ? Alors, en période de calme, comment pouvez-vous réduire le prix, peut-être pour augmenter le volume ? Ou peut-être que ce n'est même pas une question de prix. Il s'agit peut-être d'inciter par le biais de points de fidélité ou de certains mécanismes promotionnels.

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Carl Orsbourn [00:31:58] :

C'est vrai. Le prix est donc une fonction, mais je pense qu'il existe de nombreuses fonctions qui utilisent des données comme celles-ci pour explorer des moyens d'améliorer les performances. La performance va aider les restaurants. Et c'est vraiment ce que fait l'équipe là-bas.

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Angelo Esposito [00:32:11] :

C'est très intéressant parce que, comme vous l'avez dit, c'est courant maintenant, évidemment, dans d'autres secteurs comme les compagnies aériennes et les hôtels, etc., mais cela existe déjà, non ? Comme tu l'as dit, Ubereats et Doordash et ainsi de suite. Mais je le ressens presque. Ensuite, nous pourrons en parler brièvement. Mais, vous savez, tout ce qui s'est passé avec Wendy's et la presse cette semaine, et, vous savez, Ashwin a vraiment bien expliqué, les médias l'ont un peu diffusé. Et il ne s'agissait pas d'une question de hausse des prix. Ils n'ont jamais prononcé le mot surge. Il s'agissait d'une question de tarification dynamique. Mais j'aimerais avoir votre avis à ce sujet.

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Angelo Esposito [00:32:45] :

Par exemple, que pensez-vous qu'il s'est passé avec Wendy's et pourquoi est-ce que c'est devenu incontrôlable et. Oui, que penses-tu de l'annoncer ou de ne pas l'annoncer ? Parce que je vois ce thème selon lequel, si les gens ne le savent pas, c'est presque mieux. Par exemple, si je commande juste sur Uber et que je ne sais pas, il y a des avantages, il y a probablement moins de retours, vous savez, si je vais au restaurant et que c'est moins cher. Génial Et puis un jour, c'est plus cher, c'est presque comme si ne pas savoir c'était bien. Ouais. C'est comme lorsque vous réservez un vol, comme vous réservez, certains jours, c'est plus cher, c'est moins cher, mais vous ne pensez pas, oh, je me fais baiser, c'est juste la norme. Mais, genre, ils ne l'annoncent pas, toi.

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Carl Orsbourn [00:33:16] :

Tu sais, Flashback utilise ce langage pour dire combien de fois t'es-tu assis à côté d'une personne dans l'avion ? Alors, combien avez-vous payé ?

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Angelo Esposito [00:33:21] :

D'accord, d'accord, exactement.

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Carl Orsbourn [00:33:23] :

L'une de mes publications les plus virales sur LinkedIn au cours du dernier mois environ a probablement été ma réaction à la situation de Wendy récemment. Et de nombreuses personnes ont fait des commentaires et ont fait part de leurs points de vue et de leurs points de vue. Ce que nous devons retenir, tout d'abord, c'est qu'il ne s'agissait pas d'une question de tarification dynamique. Il s'agissait en fait d'un PDG mal interprété sur ce dont il parlait à propos du déploiement d'un kiosque numérique, ce qui lui a donné l'occasion d'essayer des solutions telles que la tarification dynamique et les promotions flexibles. Et je ne pense pas qu'il ait été nécessairement reçu de la bonne façon. Et je pense que le New York Post a utilisé l'expression « hausse des prix » parce que c'est un terme qui est mieux compris, je pense qu'il est juste de le dire, par le consommateur, que la tarification dynamique. Et bien sûr, cela crée une connotation négative. Donc, c'est vraiment ce qu'est le truc de Wendy, en fait.

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Carl Orsbourn [00:34:18] :

Avez-vous vraiment besoin d'en parler d'une manière qui ne soit pas forcément aussi réfléchie ? Et en fin de compte, dans quelle mesure les consommateurs doivent-ils être sensibilisés ? Maintenant, il y a deux écoles de pensée à ce sujet, n'est-ce pas ? La première est que si vous voulez fixer des prix dynamiques, vous devez en informer vos clients. Maintenant, cela se produit avec les happy hours, non ? Oh, allez. Bienvenue chez nous. Il te reste une heure avant l'happy hour. Je viendrai vous dire quand seront les dernières commandes. C'est vrai, c'est vrai. C'est une façon très proactive de faire savoir au consommateur qu'une promotion est en cours en ce moment. Correct.

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Carl Orsbourn [00:34:51] :

Il n'y a aucune raison pour que, dans un environnement sur site, cela ne se produise pas aussi bien pour les clients dans un contexte autre que celui de l'happy hour. D'un autre côté, combien de fois les restaurants annoncent-ils à leurs clients que le prix des menus a augmenté ? Ont-ils toujours un prix de marché pour chaque article ? Non, ils ne le font pas. Il ne s'agit donc pas nécessairement en grande partie de fluctuations énormes. Nous parlons parfois, du moins du point de vue de la centrifugeuse, en pièces de dix cents. Nous ne parlons pas d'une balançoire de 5$ ici ou là. Il s'agit d'un facteur de différenciation important. Et la dernière chose que je vais mentionner, que je vais remettre ici encore une fois, c'est qu'il y a un énorme problème que j'ai mentionné plus tôt, en particulier en ce qui concerne la livraison, qui n'a pas connu de très bons résultats en termes de satisfaction des clients en matière de livraison. La précision, la qualité et les délais sont en baisse.

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Carl Orsbourn [00:35:48] :

Eh bien, devinez quoi ? Ces chiffres sont à leur pire lorsqu'un restaurant est le plus fréquenté. C'est logique, non ?

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Angelo Esposito [00:35:54] :

Oui.

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Carl Orsbourn [00:35:55] :

Je vais avoir d'autres problèmes de précision des commandes. J'ai une cuisine très fréquentée ou j'ai des tirets particulièrement chargés. Par conséquent, je ne peux pas livrer en 20 minutes. Je peux livrer en 40 minutes. L'expérience client a en fait été presque pire aux moments où les clients sont le plus intéressés par votre service. Si je pouvais payer 0,50$, en dire plus pour un article et le rendre plus chaud, l'article que j'ai commandé, et plus rapidement, alors oui, je le ferais. Encore une fois, c'est pourquoi les gens paient aujourd'hui des frais de trois dollars à des entreprises comme Uber et Doordash pour qu'il soit expédié en urgence. Je pense donc que cela permettra en fin de compte de donner au client plus de choix pour pouvoir dire, si vous voulez avoir le moins cher possible, inscrivez-vous à notre chaîne directe.

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Carl Orsbourn [00:36:48] :

Peut-être que tous ceux qui passent par le canal direct se voient toujours promettre le meilleur prix. Ou si vous voulez pouvoir obtenir l'article le moins cher, il est toujours commandé à 05h00, n'est-ce pas ? Ou 530 par rapport à ou après 9 h 00 ou quelque chose comme ça. C'est vrai. Peut fonctionner pour certains types d'aliments, peut-être pas. De même, pour les personnes qui veulent une bonne expérience constante à chaque fois, peut-être que payer ces 0,50$ supplémentaires pendant les périodes de pointe suffira. Et encore une fois, utiliser la science des données, qui vous permet de comprendre que certains éléments sont plus élastiques que d'autres, vous aidera à déterminer quels éléments utiliser, car cela ne convient pas à tous les éléments. Tu sais, c'était quoi le Costco ? Le hot dog à 2,99$ et le Pepsi, non ?

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Angelo Esposito [00:37:28] :

Oui.

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Carl Orsbourn [00:37:28] :

Costco ne modifierait jamais ce prix de 2,99$. C'est tellement élastique dans l'esprit des gens que si vous deviez modifier ce prix, vous constateriez un impact très spectaculaire sur le volume.

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Angelo Esposito [00:37:38] :

Oui, mais je ne sais pas.

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Carl Orsbourn [00:37:39] :

Je ne sais pas si vous êtes vous-même membre de Costco, mais oui, non, je pense que oui.

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Angelo Esposito [00:37:42] :

N'est-ce pas ? N'est-ce pas ? 199.

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Carl Orsbourn [00:37:44] :

Quel est le prix du sundae à la crème glacée ? C'est vrai. Les gens ne penseront pas nécessairement à ce prix autant qu'ils le voudront. Le hot dog et le Pepsi.

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Angelo Esposito [00:37:49] :

C'est vrai, c'est vrai. Non, je pensais juste parce que j'essaie de me souvenir, je pensais que le prix était de 199. Maintenant tu me fais penser aux hot dogs Costco.

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Carl Orsbourn [00:37:58] :

La Californie pour toi. C'est probablement moi.

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Angelo Esposito [00:38:00] :

Oh, ouah. OK. C'est pourquoi il existe également une autre forme de tarification dynamique, non ?

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Carl Orsbourn [00:38:04] :

Oui. Les locations ont des prix différents.

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Angelo Esposito [00:38:06] :

C'est marrant. C'est bien dit. Bien dit. Mais ça l'est. Oui, je pense que vous l'expliquez magnifiquement en décomposant les deux écoles et en expliquant comment vous les considérez et. Ou comment les gens y pensent, c'est tout à fait logique. Je veux dire, de mon côté, évidemment, WISK est une solution COGS que nous vous aidons, vous savez, à commander des stocks, à établir le coût des recettes, peu importe. Et tout ça pour dire, vous savez, quand j'ai discuté avec Ashwin, vous savez, mon cerveau se demandait comment utiliser la tarification dynamique pour les denrées périssables ? Donc, si vous savez que quelque chose va mal tourner, comme si quelque chose va toujours bien, mais que ce sera mauvais, qu'il s'agisse de produits ou de protéines, il y a peut-être une incitation à utiliser l'apprentissage automatique et ainsi de suite pour ne pas comprendre.

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Angelo Esposito [00:38:46] :

OK, je vais prendre 0,10$ de moins sur cet article ou quoi que ce soit d'autre, car dans 72 heures, il ira à la poubelle. Je pense donc qu'une évolution se produit à coup sûr. À votre avis, cela commence ainsi et grâce aux menus numériques, cela vous facilite encore plus la tâche. Ou les kiosques, disons, et puis ceux qui évoluent plus loin où c'est comme si c'était le cas, pourquoi ne pas ? Je préfèrerais obtenir un accord si ça doit encore mal tourner, non pas que ce soit une mauvaise chose, mais qu'il y ait plus de pression pour m'en débarrasser.

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Carl Orsbourn [00:39:16] :

Je suis vraiment content que vous ayez abordé la question de la chaîne d'approvisionnement. C'est quelque chose dont nous avons parlé très tôt dans le processus de création de l'entreprise, dans le sens où cette évolution se dirigeait vers la chaîne d'approvisionnement. En fait, si vous êtes un restaurateur américain, par exemple, vous imaginez être confronté à toutes les fluctuations des prix des aliments en permanence. Et vous savez, les restaurants de Max vont probablement modifier le prix de leurs menus une ou deux fois par an, non ? En tant que fournisseur, vous devez donc absorber cette volatilité des flux de trésorerie. Donc, si vous êtes en mesure de prendre le coût d'un produit et de le canaliser entièrement par le biais d'un système capable de garantir que le prix est parfaitement adapté aux contraintes que le restaurant du détaillant souhaite respecter, n'est-ce pas ? Cela pourrait en fait être un excellent résultat pour de nombreuses parties.

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Angelo Esposito [00:39:59] :

Oui, je suis d'accord.

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Carl Orsbourn [00:40:00] :

Je suis d'accord

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Angelo Esposito [00:40:01] :

C'est super intéressant. Permettez-moi donc de vous poser la question suivante. Donc, évidemment, j'adore votre histoire et la quantité de connaissances que vous avez sur l'industrie et les pépites que vous avez pu partager grâce au livre et à l'histoire de Juicer. Alors, que faites-vous en ce moment ? Je sais donc que vous êtes toujours en train de conseiller une tonne d'expérience à un presse-agrumes. Vous avez lancé votre livre, vous avez votre podcast. Que faites-vous ces derniers temps ? J'adorerais en savoir un peu plus à ce sujet. Tu es en train de parler, tu vas aller à des concerts ? Qu'est-ce qui vous tient occupé en 2024 ?

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Carl Orsbourn [00:40:32] :

Oui, eh bien, j'ai mentionné cet article sur la carrière du portfolio tout à l'heure. J'ai quitté Jusa pour permettre à ces gars de vraiment se concentrer sur la croissance de l'entreprise au point d'atteindre un niveau de trésorerie positif plus tard cette année, mais je suis maintenant en train de chercher mon prochain poste. Tout comme la plupart des acteurs de l'environnement technologique de la restauration qui essaient de s'impliquer. Le terme vers lequel je travaille est « échelle », dans le sens où cela pourrait revenir à plusieurs unités, comme mon histoire dans le passé, et aider une organisation à passer d'une base plus petite à une base beaucoup plus grande en utilisant ma façon de penser systématique, mais aussi en tenant compte de la manière dont elle doit se numériser dans la direction que j'ai évoquée ces dernières années. Eh bien, c'est peut-être de retour dans une entreprise technologique, n'est-ce pas, qui a déjà dépassé son titre de MVP, qui a trouvé des clients professionnels et qui cherche maintenant à passer à nouveau au niveau supérieur. C'est donc vraiment de cela que je parle. Mais tu as raison, je suis très occupé. Le deuxième livre est évidemment sorti l'année dernière, The Path to Digital Maturity.

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Carl Orsbourn [00:41:31] :

Je prends donc souvent la parole lors d'événements. Je vais prendre la parole au National Restaurant Show plus tard cette année, par exemple, sur les thèmes abordés dans ce livre, qui portent plutôt sur la façon de créer les premiers livres, sur les raisons pour lesquelles je soutiens de nombreuses sociétés de conseil que je soutiens, que ce soit dans le cadre d'événements virtuels ou en personne. Et j'apprécie beaucoup les gens, l'aspect humain qui permet de se déplacer et de comprendre où en sont les autres dans leur parcours, parce que ce n'est pas facile. Vous savez, nous sommes actuellement dans une situation où la maturité numérique des restaurants s'est ralentie, et c'est une bonne chose. Mais cela signifie que de nombreuses entreprises de technologie de restauration doivent soit consolider leur objectif et améliorer leurs activités grâce à un plus large éventail de fonctionnalités, soit s'orienter vers quelque chose qui a encore vraiment fait ses preuves. Et dans notre deuxième livre, The past the Digital Maturity, nous parlons de ce terme de technologie holistique dans le sens de ce que cela signifie réellement. Et je pense que le défi pour les restaurants aujourd'hui est qu'ils ont entre 15 et 20 fournisseurs de technologies différents. Et cela représente beaucoup de relations à gérer.

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Carl Orsbourn [00:42:38] :

Il y a beaucoup de choses qui peuvent mal tourner. Meredith et moi pensons que l'avenir se dirige vers une configuration davantage intégrée verticalement dans laquelle vous n'aurez qu'un seul système, un système d'exploitation, à toutes fins utiles, tout en gardant le tout lié, avec un ensemble de fonctions interdépendantes qui permettent réellement au restaurant de fonctionner plus efficacement. L'exemple que j'utilise pour suivre la voie de la maturité numérique est le suivant : imaginez que vous vous retrouviez dans une situation où deux cuisiniers en ligne vous appellent ce soir. Eh bien, dans le monde d'aujourd'hui, cela se répercutera peut-être sur votre système des ressources humaines, peut-être sur votre système de planification, mais dans un système holistique et interdépendant, qui pourrait se répercuter sur le nombre de tables que vous proposez ce soir sur Opentable, cela pourrait se répercuter sur un presse-agrumes en ce qui concerne les prix que vous proposez hors site. Quelque chose où tous ces différents éléments de données peuvent s'interconnecter les uns aux autres et prendre des décisions plus éclairées. C'est l'avenir technologique vers lequel nous nous dirigeons. Et il va falloir en avoir besoin. Il va falloir que les entreprises technologiques soient capables de penser de cette façon, ce qui va au-delà des API standard, vous savez, quoi, une connexion binaire entre une entité et une autre pour adopter un état d'esprit plus proche de ce type de Web.

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Carl Orsbourn [00:43:46] :

Je pense donc que quoi que je fasse ensuite, je continuerai à faire preuve de leadership éclairé, à poursuivre la discussion. Et le podcast figure désormais dans le top 100 des podcasts de gestion d'entreprise au Royaume-Uni.

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Angelo Esposito [00:43:56] :

Incroyable. Félicitations.

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Carl Orsbourn [00:43:57] :

Et je pense que c'est parce qu'ils savent que Meredith et moi avons puisé notre principale passion dans ce domaine, qui est d'aider l'industrie et d'aider les restaurants à comprendre ce genre de choses, parce que ce n'est pas facile. Et je ne pense pas qu'aucun d'entre nous l'ait tous bien compris. C'est pourquoi les podcasts comme celui que vous créez et ceux que d'autres diffusent sont si importants. Et il s'agit plutôt d'essayer d'aider les restaurateurs à avoir accès à 100 %.

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Angelo Esposito [00:44:19] :

Et pour les personnes qui souhaitent suivre votre podcast, tout d'abord, félicitations pour avoir fait du top 100 des émissions les plus géniales, à vous et à Meredith. C'est vraiment cool pour les personnes qui veulent vous trouver, trouver le podcast, trouver le livre. J'adorerais simplement brancher à la fin. Je veux dire, de façon réaliste, lorsque nous le publions, nous mettons également tous les liens. Mais pour les personnes qui écoutent peut-être ça dans la voiture en déplacement, où peuvent-elles vous trouver ? Où peuvent-ils trouver le podcast ? C'est l'occasion pour vous de vous déconnecter.

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Carl Orsbourn [00:44:44] :

Sûr. Merci. Bien sûr, vous pouvez vous connecter à moi sur LinkedIn. N'oubliez pas l'orthographe assez étrange de mon nom de famille, Orsbourn, O R S B. Mais découvrez-en plus sur les livres, le podcast sur notre site web, à l'adresse www. Point. Vous pourrez vous y procurer les deux copies des livres. De toute évidence, il est également disponible sur Amazon.

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Carl Orsbourn [00:45:03] :

Si vous préférez que je vous le lise par audio, vous pouvez en obtenir une copie ici. Mais oui, nous aimerions tous vos auditeurs qui sont intéressés par le type de contenu que vous couvrez, qui est généralement un format légèrement différent de la façon dont vous le faites. Toutes les deux semaines, nous avons cinq gros titres dont nous parlons et donnons notre avis. Type de format très rapide. Mais oui, nous aimerions également partager votre public. Alors merci.

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Angelo Esposito [00:45:24] :

C'est génial. Tellement de bonnes informations aujourd'hui. Je vous remercie donc vraiment, Carl, d'avoir pris le temps de partager cela. Et encore une fois, pour tous ceux qui écoutent, vous pouvez retrouver Carl sur LinkedIn, sur son site web, sur le podcast avec Meredith. Plein de trucs sympas. J'apprécie donc vraiment que vous soyez ici et que vous ayez partagé une partie de cette sagesse aujourd'hui. Merci donc d'avoir participé au podcast WisKing it all, Carl. J'apprécie cela.

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Carl Orsbourn [00:45:44] :

Merci.

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Angelo Esposito [00:45:45] :

N'hésitez pas à consulter WISK.AI pour plus de ressources et à planifier une démonstration avec l'un de nos spécialistes des produits pour voir s'il convient à.

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