Seth Cohen [00:00:00]:

Hay tres números que son importantes a la hora de abrir un restaurante. Sus engranajes, su mano de obra y sus costos de ocupación. Si puede mantener esos tres números en orden, entonces tiene un negocio que funciona.

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Angelo Esposito [00:00:15]:

Bienvenido a Wisking It All con su anfitrión, Angelo Esposito, cofundador de WISK.ai, una plataforma de inteligencia sobre alimentos y bebidas. Vamos a entrevistar a profesionales de la hostelería de todo el mundo para entender realmente cómo hacen lo que hacen. Bienvenido a otro episodio de wiisking it all. Estamos aquí hoy con el presidente y cofundador de Sweetfin, Seth Cohen. Seth, gracias por acompañarnos hoy.

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Seth Cohen [00:00:44]:

Gracias por invitarme, Angelo.

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Angelo Esposito [00:00:46]:

Por supuesto. Así que en este programa, tenemos una mezcla de restauradores y empresas de tecnología para restaurantes, y nos gusta sumergirnos y entender por qué la gente hace lo que hace y cómo llegó allí. Así que tu historia es bastante fascinante. Eso lo sé. Y corrígeme si me equivoco, pero por lo que he visto en Internet, hay unas 20 ubicaciones de Sweetfin, principalmente en California. Pero me encantaría entenderlo, dar un paso atrás y ver cómo llegaste allí. Así que quizás solo para nuestros oyentes, ¿podrías darles un nivel alto de solo para aquellos que no saben qué es Sweetfin?

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Seth Cohen [00:01:17]:

Sweetfin es un concepto de póker premium. Suelo decir que fuimos pioneros en el mundo del póker, que escogimos una categoría de comida que no existía en 2015 cuando abrimos nuestro primer local y creamos un modelo casual muy fuerte y rápido en torno al póker, que era un concepto muy novedoso. Una vez más, cuando empezamos en 2015, Poke era originario de Hawái. Era un plato que me encantaba comer cuando crecí en Los Ángeles. Hay una gran cultura del sushi y una gran cultura gastronómica japonesa, y pensé que el poke era un vehículo interesante con el que se podía construir un modelo rápido e informal. Por eso, en 2014, empezamos a pensar en este modelo, mi amigo Brett de la USC. Y luego contratamos a una chef, Dakota, que acababa de filmar Top Chef, y a otro compañero, Alan Nathan, que tenía un poco más de experiencia en el sector de los restaurantes. Y juntos pusimos manos a la obra y nos pusimos manos a la obra y pensamos que había una oportunidad real de crear una marca significativa y, potencialmente, abrir una nueva categoría en el mundo del póker.

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Seth Cohen [00:02:30]:

Y nuestra tesis, y supongo que nuestra hipótesis era correcta. Abrimos nuestra primera tienda en 2015 en Santa Mónica para un montón de medios de comunicación, una gran cantidad de excelentes medios de comunicación. A la gente de la comunidad le encantaba lo que hacíamos. Hicimos colas durante todo un año y llegamos a un punto en el que apenas podíamos satisfacer la demanda de nuestro producto, y a la gente le gustó el hecho de que estuviéramos tomando algo que le resultaba familiar en términos de sabor. La forma en que lo explicábamos al principio consistía en tomar sushi y sabores de sushi conocidos y ponerlos en un bol. Y a la gente le encanta el hecho de poder personalizarlo y hacerlo tan saludable o tan poco saludable como quisieras. Y tuvimos un muy buen comienzo. Y luego, como ocurre en la industria de los restaurantes, llegaron muchos imitadores y el mercado y la categoría se dispararon.

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Seth Cohen [00:03:26]:

Pero siempre nos hemos mantenido firmes en términos de diferenciarnos como marca y como producto, ser 100% libres de gluten, centrarnos en la sostenibilidad, utilizar mejores productos, ser cocineros, tener un diseño de identidad de marca sólido y centrarnos en la tecnología para diferenciarnos realmente. Por eso, durante los últimos ocho años y medio, construimos 20 ubicaciones de propiedad corporativa. Dulce dolor. Y estamos justo en el punto de inflexión para echar más leña al fuego y pasar al siguiente nivel, sacar a Sweetfin del sur de California e ir a otros mercados.

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Angelo Esposito [00:04:00]:

Vaya, 20 ubicaciones. Quiero decir, tenemos una gran audiencia de restaurantes que escuchan esto, así que creo que muchos de ellos definitivamente entenderán lo difícil que es un lugar, así que llegar a 20 no es tarea fácil. Pero quizás antes de profundizar más en eso, siempre me gustaría entender cómo las personas llegaron a donde están. Dando unos pasos hacia atrás, ¿qué te llevó a ese primer lugar? Qué hacías antes de la vida en un restaurante que piensas que necesito más estrés en mi vida. Quiero abrir un restaurante.

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Seth Cohen [00:04:30]:

Me encanta el estrés. La ignorancia es felicidad. No tenía experiencia previa, experiencia real en la industria de restaurantes. Mi familia no trabajaba en la industria, así que no tenía ni idea de en qué me estaba metiendo, lo cual creo que era un beneficio. Pero en mi origen, solo tenía unas cuantas pasiones que, si hago un diagrama de Venn de lo que me interesa, el centro tiene sentido, sabe lo que es la hospitalidad. Así que crecí, por la razón que fuera, enamorada de Food Network. Me encanta verlo. Me encanta cocinar.

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Seth Cohen [00:05:14]:

Me encantaba la comida. Era un niño muy creativo, y más o menos esa era mi salida creativa, la cocina. Así que conocí la pasión innata por la hospitalidad y el mundo de la comida en general. Así que fui a la USC. Estudié emprendimiento. Hice un montón de trabajos, desde analistas financieros hasta trabajar en Live Nation y promocionar clubes, lo hice todo. Y después de terminar, terminé trabajando con mi familia, que se dedica a la financiación de bienes raíces. Y en ese momento, simplemente no era para mí.

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Seth Cohen [00:05:57]:

Una vez más, acabo de tener esta vocación, quería hacer algo en hostelería, algo en comida. Siempre he tenido una buena mentalidad de marca y marketing. Por eso, esta interseccionalidad de la comida, esta pasión por la comida, el marketing y la marca, y esta comprensión del sector inmobiliario me llevaron a querer desarrollar una marca en ese ámbito. Así que estaba haciendo una especie de análisis de dónde estaba el mundo en ese momento. Al salir de la gran recesión, a principios de la década de 2000, y acabas de ver el auge del fast casual. Y hay algunos grandes operadores, desde Shake Shack hasta Sweet Green, pasando por granjas de Chipotle y Mendocino. Y acabo de darme cuenta de que ese era el futuro de la forma en que la gente quería comer.

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Seth Cohen [00:06:45]:

Era un producto de alta calidad, un servicio rápido y, desde el punto de vista del modelo de negocio, no necesitabas toda la mano de obra que necesitarías en un restaurante tradicional e informal de alta cocina. Así que tenía una lista de diez conceptos diferentes que estaba pensando en empezar. Y por la razón que fuera, esta idea del poke, que realmente no existía cuando fuimos a presentárselo a los propietarios, al intentar conseguir nuestro primer espacio, literalmente pensaron que estábamos hablando del poke en Facebook.

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Angelo Esposito [00:07:16]:

Me olvidé de esos pinchazos.

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Seth Cohen [00:07:18]:

La gente no tenía ni idea. Pensaron que éramos como una aplicación de citas o algo así. Y era uno de esos tipos de cocina que parecía tener la oportunidad de triunfar de verdad. La dieta mediterránea se estaba haciendo cada vez más popular, la gente se volvía más pescatariana en la forma en que comían, este tipo de amor por los sabores japoneses y coreanos, que ofrecía un producto que podía personalizarse, un producto que podía ser saludable y sin gluten, algo que era genial para llevar y para llevar. Así que tenía esas casillas de verificación mentales y no dejaba de volver a la idea del poke y estaba pensando en hacerlo simple. Poke, tarot chips y tés helados. Así que ese era el concepto original. Así que tuvimos mucha suerte al conocer a una gran chef que realmente aceptó nuestro concepto y le dio su propio toque único, interesante e innovador a lo que hacíamos, tan creativo en ese momento.

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Seth Cohen [00:08:21]:

Y lanzamos al mercado algo que era realmente innovador, porque a pesar de que estos restaurantes de comida rápida e informal ganaban popularidad, no había mucha innovación. En realidad, todo el mundo estaba haciendo lo mismo. Había un millón de conceptos de hamburguesas mejores para ti o un millón de conceptos de pizza personalizables. Así que todo el mundo prefería no hacer cosas que fueran súper interesantes, al menos para mí. Así que pensé que esto podría ser algo nuevo, novedoso e interesante y sí, así es como lo lanzamos al mercado.

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Angelo Esposito [00:08:57]:

Bueno, eso es impresionante. Y para la gente que escucha. ¿Verdad?. Estoy seguro de que obviamente hay grandes diferencias entre la ubicación número uno, la ubicación número cinco y luego llegar a la 20. Así que quizás me encante recorrer parte de ese viaje, porque me he dado cuenta de que mucha gente puede aprender de los fracasos, pero también de los éxitos y todo lo demás. Así que quizás saltando ese primer lugar. ¿Cuáles fueron algunos de los desafíos a los que se enfrentó al abrir la sede número uno o el establecimiento número uno?

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Seth Cohen [00:09:22]:

Quiero decir, hay tantos. Creo, tío, que tengo muchas pepitas.

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Angelo Esposito [00:09:28]:

Estás como, ¿por dónde empezar?

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Seth Cohen [00:09:31]:

En primer lugar, estamos iniciando un nuevo concepto. Soy un operador inexperto. Tengo 25 o 24 años en ese momento. Estamos iniciando un concepto que es una categoría completamente nueva que los propietarios no tienen ni idea de qué es. Así que tenemos que convencer al propietario de que, a) yo soy un buen operador y nuestro equipo es un buen operador, y b, lo que vamos a hacer es no cerrar en seis meses y van a tener que liberarlo y darle a alguien más. Así que ese fue el mayor obstáculo y desafío número uno: ¿cómo podemos presentarnos de una manera profesional cuando un propietario querría tenernos en su edificio? Porque al final del día, las personas que son propietarias de bienes raíces, en su mayor parte, son muy reacias al riesgo. Por eso, el proceso de retener y eliminar a un inquilino es algo que nadie quiere hacer. Así que tienes que convencer a alguien de que eres un gran operador.

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Seth Cohen [00:10:30]:

Así que ese era el desafío número uno. Y volvimos a sacar lo malo y perdimos algunos espacios y tuvimos mucha suerte de estar en Lois en un espacio del centro de Los Ángeles. Pensé que era el mejor espacio de todos los tiempos. Aquí es donde necesitamos abrir nuestro concepto. Estaba completamente equivocado. Gracias a Dios decidieron contratar a otra operadora. Dicen: Oh, vamos a optar por un concepto rápido e informal de queso a la parrilla porque eso es lo que a la gente le gusta comer hoy en día. Digo que no sabes de lo que estás hablando, pero está bien.

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Seth Cohen [00:11:01]:

Y por eso perdimos ese espacio. Desafortunadamente, encontramos esto, lo que creíamos que era como un lugar junto al mar en Santa Mónica. Pero desde el punto de vista de la marca y el marketing, tenía sentido. Vendemos pescado fresco y somos un concepto costero. Probablemente deberíamos empezar en Santa Mónica, no en el centro del distrito financiero. Funcionó bien. Así que ese era el número uno. Encontrar una propiedad era todo un reto, por lo que mi recomendación fue, después de un par de votos en contra, armar una baraja muy clara, concisa y de aspecto profesional que representara a los socios y al concepto, de manera que cualquiera que lo viera desde el punto de vista de la propiedad supiera que nos lo tomábamos en serio y que no estábamos simplemente montando las cosas y esperando que funcionara.

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Seth Cohen [00:11:54]:

Así que ese era el número uno. Entonces nos golpeó el maremoto. Obviamente, es bueno tener este problema. La gente quería apoyarnos y el producto estaba conectando. Teníamos un producto que se adaptaba muy bien al mercado. Y eso en sí mismo tenía sus propios problemas, pero en realidad funcionó. Dando un paso atrás. Una de las razones por las que teníamos tanta demanda del producto era porque estuvimos vacíos durante mucho tiempo y teníamos unos hermosos vinilos fuera de nuestras ventanas que mostraban el aspecto que tendría el producto.

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Seth Cohen [00:12:23]:

Y la razón por la que nos sentamos vacíos fue porque el inspector de salud y la ciudad no paraban de arrastrarnos. Una vez más, como operador primerizo, no te das cuenta de lo rápido que puedes pasar de capitalizado a subcapitalizado cuando pagas un alquiler atrasado. Así que lo aprendí rápidamente. Así que tuvimos que volver a hablar con nuestros inversores y emitir personalmente algunos cheques para llegar al punto en el que tuviéramos una buena presencia financiera o una buena estabilidad para abrir. Pero, repito, el segundo objetivo es recaudar más dinero del que crees que necesitas. Las cosas van a suceder. La construcción va a ser más cara. Siempre lo es.

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Seth Cohen [00:13:07]:

Y podrías convertirte en un inspector asqueroso que te prolonga tres meses, seis meses, un año, ojalá no. Pero sucede. Solo necesitas tener reservas. Entonces abrimos. Tenemos mucha demanda porque la gente lleva un año paseando junto a estos vinilos. ¿Qué es lo que por fin se va a abrir? Así que por fin hacemos cola en las puertas. Y parte del concepto, como dije, era que queríamos hacer tarot caseras. Así que comimos tarot caseras.

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Seth Cohen [00:13:35]:

Y luego, al igual que otros conceptos japoneses en Los Ángeles, nos inspiramos en la gama más alta, como Nobu y Matsuhisa. Así que tenían estos platos, uno comía un tataki de Albuquerque que tenía un buen ponzu y cebollas crujientes. Así que dije: vale, necesitamos cebollas crujientes en nuestro tipo de poke bowl. Pero todo nuestro concepto era hacer todo de forma casera y hecha a mano, en casa. Así que abrimos un restaurante que no tenía barrio, ni idea de la demanda que tendríamos. Así que no teníamos freidora. Así que, literalmente, teníamos a alguien trabajando 24 horas en la tienda, utilizando de manera más o menos ilegal una fritura enchufable, como las patatas fritas de la estufa. Por ejemplo, suficientes cebollas crujientes y tarot chips como para aguantar todo el día.

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Seth Cohen [00:14:33]:

No sé si hay alguna lección aparte de la necesidad de ser flexible y adaptable. Y luego terminamos trasladando esa producción fuera del restaurante porque lo necesitábamos. Pero esas fueron más o menos las tres grandes lecciones iniciales que aprendí cuando abrimos la tienda. Número uno.

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Angelo Esposito [00:14:49]:

No, es increíble. Definitivamente, puedo dar fe en el espacio tecnológico. Pero una lección similar es que siempre debes recaudar más de lo que necesitas. Diré que cualquier cosa que vayas a recaudar, multiplica por 1.3. Necesitas un 30% más porque siempre pasan cosas y nada sale según lo planeado. Ese es un buen consejo. Y supongo que, como mencionaste, tuviste un buen baile de graduación, estás ocupado, el producto era bueno. ¿Cuándo te diste cuenta de que, obviamente, había exigencias, pero cuándo te diste cuenta? Es como: está bien, es hora de empezar.

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Angelo Esposito [00:15:19]:

Ubicación número dos o tres. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo tardasteis en llegar y qué tipo de métricas queríais medir? O bien, vosotros y vuestro equipo estáis pensando: oye, ya es hora, empecemos con el número dos.

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Seth Cohen [00:15:28]:

Básicamente, sí. En ese momento, no era muy sofisticado a la hora de entender el negocio. Aprendí en el trabajo y tuve un buen socio que me enseñó qué KPI deberíamos tener en cuenta. Lo tengo. Pero al final del día, creo que acabamos de ver si los productos se ajustaban al mercado, y ¿es esto algo que la gente quiere comer? ¿Es esta una marca con la que la gente se conecta? Y la respuesta rápidamente quedó muy clara: la respuesta era sí. Así que creo que unos meses. Pasé los tres primeros meses en los restaurantes casi todos los días, reuniéndome con los vecinos, tratando de entender qué funcionaba y qué no funcionaba, usando tantos sombreros como podía. Lo disfruté.

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Seth Cohen [00:16:20]:

Fue emocionante. Fue muy emocionante para mí. Y creo que después de unos meses, pudimos contratar adecuadamente y dar un paso atrás y pensar un poco más en el panorama general. Así que salimos y creamos una especie de estrategia de amigos y familiares para nuestra primera ronda de cabezas de serie, y con la intención de abrir cuatro tiendas más. Y eso es lo que hicimos. Empezamos a buscar arrendamientos en diferentes espacios y, a partir de ahí, empezamos a hacer crecer el concepto. Me encanta.

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Angelo Esposito [00:16:54]:

Y por curiosidad, ¿en qué momento se dieron cuenta realmente? Vale, esto es una fórmula en el sentido del ROI. Como x cantidad de entrada, x cantidad de salida, obviamente, dar y recibir. Pero, ¿ya era el número dos, el número tres, o sientes que realmente necesitabas una escala determinada? Y una vez que llegaste a diez localizaciones, ya tenías lista esta metodología. Obviamente, las cosas pasan, pero en general, ¿cuándo fue ese punto de inflexión en el que pensaste: bueno, tenemos algo que es superrepetible?

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Seth Cohen [00:17:19]:

La verdad es que seguimos buscándolo. Y solo porque siempre estamos intentando innovar y mejorar un poco cada tienda, y estamos probando cosas diferentes. Y así, incluso a los 20 años, seguimos aprendiendo. Y yo diría que desde el punto de vista del diseño, después de la segunda o tercera posición, pusimos nuestro diseño en casa. Mi socio Bret se encarga de eso. Y tenemos una estética de diseño bastante repetible que podemos copiar, pero que también tenemos un poco de singularidad de un lugar a otro. Lo tengo. Estamos probando el modelo de línea abierta.

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Seth Cohen [00:18:02]:

Estamos probando ubicaciones de tan solo 550 pies cuadrados. Estamos probando ubicaciones que se encuentran en centros comerciales de estilo de vida, ubicaciones que se encuentran en áreas más suburbanas. Así que todavía estamos aprendiendo y probando y. Lo tengo. No tenemos el prototipo exacto de Sweetfin, lo que hace que las cosas sean interesantes. Pero, a fin de cuentas, entendemos lo que hace la empresa en términos de más o menos: bueno, este es nuestro volumen promedio de unidades. Esta es la cantidad mínima de pies cuadrados que necesitamos para alcanzar esas cifras de ventas. Así es como apilamos una ubicación.

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Seth Cohen [00:18:42]:

Entendemos nuestros engranajes, obviamente, nuestro modelo de mano de obra, nuestro costo laboral y, en general, nuestra rentabilidad total. Por eso, cuando estamos pensando en abrir una nueva tienda, ¿cuál es la relación entre ventas e inversión? ¿Cuál va a ser la TIR de nuestro capital para que nos comprometamos a construir una nueva sucursal? Porque estamos construyendo con nuestros propios fondos y con los fondos de nuestros inversores. Por lo tanto, somos bastante cautelosos a la hora de abrir nuevas ubicaciones.

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Angelo Esposito [00:19:10]:

Me encanta eso. Conozco uno de los lemas que usáis, y si lo cito mal, corríjanme, pero ¿es del palo al bolo? Así que la idea de ser tan frescos e ingredientes crudos, conscientes de la salud, todas esas cosas buenas a la hora de desarrollar el menú, teniendo en cuenta ese lado consciente de la salud, el lado sostenible, ¿cómo piensan ustedes de desarrollar los platos del menú sin dejar de ser fieles al espíritu sostenible y consciente de la salud?

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Seth Cohen [00:19:40]:

Supongo que sí, se hace más difícil a medida que creces porque necesitas atraer a las masas a medida que abres más ubicaciones. Y la cadena de suministro se vuelve un poco más complicada a medida que creces fuera de tu mercado local. Y ahora estamos en 20 tiendas. Creo que, al final del día, siempre tenemos que volver a nuestro ADN principal, impulsado por los chefs, y eso es lo que somos. Somos innovadores. Tenemos un director culinario en nuestro equipo. Siempre estamos probando, degustando y aprendiendo de los demás, pero queremos diferenciarnos. Queremos ser únicos.

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Seth Cohen [00:20:19]:

No somos imitadores. Mucha gente nos copia, lo cual está bien, es halagador, pero queremos nuestro propio y distintivo sabor a Sweetfin. Y yo digo que nuestra estrella polar culinaria se basa en lo general, por ejemplo, en lo que es California y lo que hay en nuestro patio trasero. Así que tenemos productos increíbles. Tenemos una ciudad muy diversa, ya que estamos en Los Ángeles con algunos de los mejores alimentos del mundo de diferentes tipos de culturas. Así que siempre tomamos la idea del póker y pensamos que este es un buen punto de partida, pero no vamos a ser tradicionales. No vamos a intentar ser tradicionales. De hecho, le decimos a la gente que no somos tradicionales.

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Seth Cohen [00:21:05]:

Entonces, ¿qué podemos hacer con este plato para hacerlo único, hacerlo nuestro y hacerlo realmente parecido a un crisol de culturas de California? Así que hemos hecho ceviches, aguachiles, versiones coreanas del poke, versiones chinas del poke, obviamente del japonés y el peruano. Así que lo que hacemos, que creo que es muy divertido y es lo que más me entusiasma, es tener estas colaboraciones realmente únicas y divertidas que solemos lanzar cada trimestre. Y nos asociamos con un excelente creador de contenido gastronómico o con un chef de primer nivel. Personas que realmente tienen su propio punto de vista culinario único. Creamos algo que es totalmente nuevo y diferente y lo llevamos al mercado y eso nos permite, básicamente, seguir siendo relevantes, pero también nos permite innovar desde un punto de vista culinario y mantenernos fieles a nuestro ADN impulsado por los chefs. Así es como pensamos sobre la innovación. Pero siempre estamos probando cosas. Y le voy a dar ideas a nuestro director culinario.

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Seth Cohen [00:22:09]:

Nuestro director culinario nos está dando ideas. Y lo que más me gusta hacer es: oye, quedemos en el restaurante. Saborea cosas. Probemos, probemos, probemos, probemos. Sin embargo, debes tener cuidado, porque no quieres que el menú sea demasiado grande. ¿Verdad? Eso siempre es un equilibrio. Pero sí, ser innovador y pensar de forma innovadora es increíble.

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Angelo Esposito [00:22:28]:

Y parece que una gran parte es, obviamente, el producto y mantenerse fiel a tus valores fundamentales, parece que otra gran parte es para tu éxito. Y corrígeme si me equivoco, pero parece que tengo el equipo adecuado. ¿Verdad? Mencionaste a tu pareja como chef, volver a tener a todas esas personas adecuadas. Sé que probablemente has hecho un montón de cosas para llegar al punto en el que te encuentras, pero cualquier estrategia de alto nivel que puedas echar la vista atrás y quizás compartir te ha ayudado a crecer y tener éxito en un mercado competitivo. ¿Verdad? Y sé que a veces es difícil de precisar porque estoy en el mismo barco. Cuando trabajas día a día y haces crecer una empresa, piensas que hay un millón de cosas en las que podrías pensar, pero si puedes pensar en una o dos cosas que quieras compartir, solo de alto nivel, que realmente hayan contribuido al crecimiento y el éxito de Sweetfin, sería increíble.

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Seth Cohen [00:23:15]:

Creo que lo primero es tener una misión empresarial muy sólida. Nuestra misión como empresa es alimentar la vida a través de la frescura. Así que todo lo que hacemos gira en torno a esa misión. Llevar productos al mercado y servir alimentos que hagan que las personas se sientan bien y que sean súper frescas. Y a través de esa misión tenemos nuestros valores fundamentales y nos apegamos a ellos, los tenemos muy claros y nos aseguramos de que formen parte de la cultura empresarial y del ADN de la empresa. Creo que ser únicos, destacar y asumir riesgos. Además, aunque seas una empresa pequeña como la nuestra, operamos como una empresa emergente, pero mucha gente piensa que somos mucho más grandes que nosotros, especialmente con nuestro equipo, porque ponemos mucho cuidado, atención y detalle en las pequeñas cosas, desde el embalaje hasta la marca, la forma en que se escriben las cosas en nuestro sitio web y gastamos un poco más en contenido de lo que normalmente gastaría un restaurante. Y simplemente presentándonos como un equipo profesional, una organización y una empresa.

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Seth Cohen [00:24:31]:

Por eso creo que es muy importante para nuestro segmento. Una marca en crecimiento, rápida e informal, que puede ser diferente para un único operador de restaurante, pero para nosotros, es necesario mantener la coherencia en todo lo que haces. Debes tener unos procedimientos operativos estándar y unos procedimientos operativos muy sólidos en las cuatro paredes de tu restaurante para asegurarte de que, una vez más, la coherencia es clave, especialmente cuando se trata de escalar. Así que diría que esas son las principales cosas que me vienen a la mente en términos de lo que diría como recomendación.

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Angelo Esposito [00:25:11]:

No, eso me encanta. Como cofundador y obviamente líder en lo que respecta al equipo, ¿qué cualidades valoras realmente para construir esa cultura? Me encantaría saberlo. Obviamente, un lugar es diferente a llegar a 20. Así que me encantaría saber de ti. ¿Qué tipo de cualidades buscas a la hora de hacer crecer un equipo tan grande?

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Seth Cohen [00:25:33]:

Creo que busco dos cosas. Número uno, personalidad. Realmente podrías enseñarle a la mayoría de las personas las habilidades que necesitan para tener éxito. Sin embargo, necesitas a alguien con una personalidad que realmente disfrute de la hospitalidad, que tenga una calidez, emoción y energía generalizadas y genuinas por lo que aporta a diario. Y, obviamente, querrás traer a alguien que sea inteligente, para que puedas enseñarle las habilidades que necesita para operar y alguien que tenga un alto coeficiente emocional, inteligencia y empatía, todas las cosas que son importantes para dirigir nuestras tiendas y, además, atraer a personas con una mentalidad trabajadora y actitud positiva. Personas que estén dispuestas a arremangarse, ensuciarse las manos, entrar en las tiendas y hacer todo lo necesario para ayudarnos a tener éxito. No hay mandos intermedios en nuestra empresa. Gente, voy a una tienda y si veo que están llenos de platos, los limpiaré o cortaré pescado o lo que sea necesario hacer.

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Seth Cohen [00:26:42]:

Creo que comienza desde arriba y luego se extiende hacia abajo. Tenemos una organización muy plana, incluso en nuestras tiendas. No hay como el subdirector general, el gerente general, el frente o la parte trasera de la casa. Son como una delineación clara de lo que la gente hace y lo que no hace. Se espera que todos aprendan el trabajo de cada uno y ayuden según sea necesario. Así que diría que esas son las dos cosas principales.

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Angelo Esposito [00:27:04]:

Por lo general, los empleados felices y los empleados que mencionaste que tienen un alto coeficiente intelectual, empáticos, trabajadores, etcétera, probablemente conduzcan a buenas experiencias con los clientes. Pero pasando al lado de la experiencia del cliente, ¿cómo incorporáis los comentarios de los clientes en vuestra empresa? ¿Verdad? ¿Sí?. ¿Cómo se puede meter eso? Así que estáis mejorando continuamente y tenéis una especie de circuito de retroalimentación.

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Seth Cohen [00:27:29]:

Estamos pensando en invertir un poco más en eso. Estamos hablando de algunos productos de software geniales que vienen a nuestra plataforma de fidelización. Pero tenemos un agregador que reúne todas las opiniones positivas y negativas que recibimos en una multitud de plataformas diferentes. Y lo miramos y escuchamos. Hay algunas personas que simplemente se sienten miserables y se quejan de todo.

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Angelo Esposito [00:28:04]:

¿Verdad?

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Seth Cohen [00:28:07]:

Tienes que tomarlo con reservas. Intentamos apoyar a nuestros equipos y no atacarlos por cada crítica negativa que dejan, sino que la atribuimos a una experiencia de aprendizaje. Y si vemos una tendencia, la comunicaremos a nuestros directores generales. Iremos a las tiendas y las utilizaremos como un momento de entrenamiento. Pero si vienes a los restaurantes o te comunicas constantemente con tus directores generales y es solo negatividad, negatividad, negatividad. Entonces nunca vas a llegar a ningún lado. Así que siempre intento liderar con positividad. Oye, esto es lo que estás haciendo muy bien.

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Seth Cohen [00:28:43]:

Pero esta es una oportunidad para que mejoremos un poco. Y, por lo tanto, facilita un poco las cosas cuando mantienes esas conversaciones.

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Angelo Esposito [00:28:52]:

Tiene sentido. Estamos a punto de terminar. Me encantaría saber que tengo dos más para ti. La primera es que necesito saber qué planes futuros o ampliaciones tienes en mente para Sweetfin. ¿Hay algo que puedas compartir?

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Seth Cohen [00:29:04]:

Aún no puedo compartir nada. Sin embargo, vemos una enorme oportunidad de mercado. En cierto modo, nuestra categoría recibió sus golpes, pero ha vuelto a ponerse de pie. Está empezando a crecer de nuevo a un ritmo saludable. No hay una sola marca fuerte y dominante en esta categoría en todo el país. Es un mercado muy fragmentado. Hemos hecho un gran trabajo creando una marca sólida en el sur de California, y no vemos por qué no podemos estar en todo el país. Así que ese es nuestro objetivo: llevar el concepto a todo el país y seguir creciendo.

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Angelo Esposito [00:29:43]:

Eso es emocionante. Y por último, pero no por ello menos importante, Seth, tengo que preguntarte, ¿qué consejos tienes para los aspirantes a emprendedores? Y podría ser específico en la industria alimentaria, pero en general, ¿algún consejo que quisieras compartir con los aspirantes a emprendedores?

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Seth Cohen [00:29:54]:

Creo que tienes que quitarte la curita. Hay muchas razones por las que no hay una buena razón para hacer algo. Así que puedes decir: «No sé cómo lo llaman». Parálisis por análisis, creo que es la terminología. ¿Verdad? Sí, parálisis del análisis, donde puedes simplemente. Cualquiera que sea lógico y cualquiera que piense con lógica, probablemente no haya una buena razón para iniciar un negocio, especialmente un negocio de alimentos. Cuando miras las estadísticas, no están a tu favor. Sin embargo, creo que si entras en el negocio con un plan y un plan de negocios real, con una comprensión de las finanzas, con un plan de marketing sólido en términos de cómo vas a lanzar el negocio y cómo vas a mantener el tráfico y el negocio, y entender realmente las cifras, siempre me fijo en que hay tres números que son importantes a la hora de abrir un restaurante.

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Seth Cohen [00:30:50]:

Sus engranajes, su mano de obra y sus costos de ocupación. Si puede mantener esos tres números en orden, entonces tiene un negocio que funciona. Así que, repito, no solo si alguien tiene una idea y no ha hecho investigación y desarrollo y no ha hecho gastos, y simplemente va a abrir un restaurante, sino que simplemente va a improvisar y ver cómo le va. No es alguien a quien esté interesado en apoyar financieramente. Pero si hay alguien que tiene un concepto bien pensado, que ha elaborado un plan de negocios, tiene proyecciones y entiende realmente las cifras, creo que hay una enorme oportunidad para que las personas tengan éxito. La gente no va a dejar de comer. Voy a esas conferencias de restaurantes y verás la escala a la que actúan algunos de estos operadores. Es inspirador.

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Seth Cohen [00:31:38]:

Así que estoy entusiasmado con la industria. Así que creo que te quitas la curita, pero al mismo tiempo sabes, sé inteligente al respecto. Sé cauteloso, ten cuidado, pero tienes que disparar.

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Angelo Esposito [00:31:52]:

Bien dicho. Así que para que la gente escuche, una vez más, nos acompañó hoy Seth Cohn, el presidente y cofundador de Sweetfin. Para las personas que quieren echarle un vistazo, es sweetfin.com. Y luego, Seth, no sé si quieres cubrir otras áreas. Tal vez quieras conectar Instagram o cualquier otro canal. Obviamente, los pondremos todos en el enlace, pero si quieres conectarte.

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Seth Cohen [00:32:12]:

Eso, puedes vernos en IG en Sweetfin y luego tenemos tiendas en todo Los Ángeles. Si se encuentra en el condado de Orange, en San Diego, puede hacer su pedido directamente con nosotros. Eso es lo que preferimos a través de nuestra aplicación o sitio web o visítanos en la tienda. Pero si es necesario, también puedes encontrarnos en Uber y DoorDash. Increíble.

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Angelo Esposito [00:32:30]:

Bueno, Seth, gracias por acompañarnos hoy en el podcast Wisking It All. Ha sido un placer tenerte aquí, y gracias por compartir algunas pepitas de sabiduría.

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Seth Cohen [00:32:38]:

Es un placer. Gracias por invitarme.

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Angelo Esposito [00:32:40]:

No dudes en visitar WISK.AI para obtener más recursos y programar una demostración con uno de nuestros especialistas en productos para ver si es adecuado para ti.

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