Jason E. Brooks [00:00:00]:
¿La primera molestia de bebé es de qué? ¿Tener hambre? La persona que te ama, que puedes escuchar los latidos del corazón. La primera persona que cura tu primera molestia es con la comida. La emoción de todo ser humano, la primera emoción de este planeta, está vinculada a la comida.

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Angelo Esposito [00:00:26]:
Bienvenido a Wisking It All con su anfitrión, Angelo Esposito, cofundador de WISK.ai, una plataforma de inteligencia sobre alimentos y bebidas. Vamos a entrevistar a profesionales de la hostelería de todo el mundo para entender realmente cómo hacen lo que hacen. Bienvenido a otro episodio de Wisking It All. Estamos aquí hoy con Jason Brooks, orador, entrenador, autor y fundador de Hospivation. Jason, gracias por estar aquí hoy.

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Jason E. Brooks [00:00:58]:
Angelo, muchísimas gracias. El placer es todo mío, y estoy dispuesto a hablar de todo lo relacionado con la comida de restaurante.

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Angelo Esposito [00:01:05]:
Hola.

Jason E. Brooks [00:01:05]:
E incluso la tecnología, porque de eso se trata la inteligencia artificial.

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Angelo Esposito [00:01:09]:
Me encanta Me encanta. Genial. Vamos a hablar de todo eso. También sé que vas a sacar un nuevo libro, así que sin duda hablaremos sobre eso y luego lo terminaremos rápidamente. Todo líder necesita seguidores, así que hablaremos un poco sobre eso, pero quizás solo para empezar. Siempre me gusta entender la historia de las personas. Sé que tienes más de 30 años de experiencia en el sector de la hostelería, así que tal vez dar un paso atrás sea un buen punto de partida.

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Angelo Esposito [00:01:33]:
¿Puedes compartir cómo te metiste por primera vez en el negocio de los restaurantes o qué te atrajo a él en primer lugar?

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Jason E. Brooks [00:01:39]:
Tío, me haces sentir viejo. ¿Sí?. De hecho, me colé en el negocio de los restaurantes en mi primer trabajo. Y lo que quiero decir con eso es que mi primer trabajo en el negocio de los restaurantes fue lavar platos a los 15 años. Ahora, mi madre no sabía que en realidad fui a buscar un trabajo. Estaba a poca distancia de mi casa. Así que fui a lavar los platos. Y tres semanas después, había comida dentro de la cocina.

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Jason E. Brooks [00:02:09]:
Y ella dijo: Jason, ¿de dónde sacaste ese dinero? Y digo, mira, mamá, no hice nada malo. Lo prometo. Tengo trabajo. Pero incluso antes de conseguir ese trabajo, preparaba la cena. Encontraba formas de hacer, y recuerdo que mi primer plato era tomar salchichas de ternera, carne molida y luego un poco de salsa para pasta, añadiendo algunos condimentos y yo la cocinaba, y luego los amigos de mi hermano venían y se la comían toda, y yo lloraba como un bebé grande, como: oh, Dios mío, no puedo creer que te hayas comido toda mi comida. Pero he estado haciendo esto durante tanto tiempo, otra vez. Así que, primer trabajo en Fayetteville, Carolina del Norte, lavando platos. Tío, he sido cocinero de despensa, he cocinado a la parrilla y luego salteado, de gerente de cocina, gerente general, gerente de bar, gerente de servicio, director de operaciones, consultor de negocios de franquicias, entrenador de operaciones de franquicias.

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Jason E. Brooks [00:03:10]:
He trabajado para mamá y papá. He trabajado para grandes marcas. He trabajado para seis de las 100 mejores marcas de restaurantes de EE. UU. Definitivamente ha sido un verdadero viaje. Uno de mis recuerdos más vívidos es trabajar como sous chef en Fayetteville, Carolina del Norte. E invertí en mí mismo. Mi primer juego de cuchillos de chef de verdad fueron cuchillos de chef alemanes muy afilados, y yo estaba tan fresco como estar al aire libre. Llevaba puesta una chaqueta de chef nueva.

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Jason E. Brooks [00:03:51]:
Me acababan de nombrar sous chef, y esto estaba en la casa de la cima de una colina. Ahora, en la casa de la cima de la colina, tenían un jardín de hierbas frescas justo al lado del bar. Podrías abrir esas puertas dobles y salir con romero fresco, tomillo, albahaca, cebollino, lo que sea, menta, perejil. Así podríamos crear nuestros propios platos. Ahora, estaba en mi estación cortando calamares. Tenían unos servidores magníficos. Ahora, mi esposa es más hermosa que cualquiera de esos camareros, pero yo estaba en mi estación cortando esos calamares. Estoy mirando hacia arriba pensando que soy guay, y no debería haber mirado hacia arriba intentando presumir.

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Jason E. Brooks [00:04:32]:
Y luego dos consejos, quiero decir, simplemente afeitarlo. Y digo: «Oh, Dios mío». Por suerte, el mareado estaba justo al lado de mi estación, lo atropelló y metió los dedos en el agua. Por ejemplo, chef Rowe, acabo de cortarme las dos puntas de los dedos. Viene con un molde lleno de azúcar. Ahora, en mi mente, digo: ¿estás loco? Esa cosa se va a quemar. Así que dice: No, Jason, mete los dedos en el azúcar. Estoy como, está bien.

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Jason E. Brooks [00:05:02]:
Así que lo meto ahí. Y digo que no se quemó. Ahora, ¿lo sabías? ¿Lo sabías? Ahora piensa que a veces, cuando los niños se lesionan, dicen: «Oh, mami, tengo un abucheo». Mamá decía entonces: «Oh, tienes un abucheo». Mira, déjame ponerle un poco de azúcar. De hecho, en el pasado, los chefs solían usar azúcar para detener las hemorragias. Ahora, el azúcar es una sacarosa natural y ayuda a coagular la sangre, además de limpiarla de forma natural. Así que meto mis dedos dentro del azúcar, lo presiono firmemente, alrededor de un minuto o dos minutos, y lo enjuago de nuevo.

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Jason E. Brooks [00:05:43]:
Sigo haciendo esa serie durante unos seis u ocho minutos. Después de diez minutos, no más sangre. Aún me pongo la curita en el guante, desinfecto mi estación y no miro hacia arriba. Cuando cortaban calamares, esa fue la lección que aprendieron. No mires hacia arriba cuando estaban cortando calamares.

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Angelo Esposito [00:06:05]:
Sí. Solo puedo imaginarme que son las yemas de los dedos. Espero que haya sido lo peor que haya pasado. ¿Tienes algo peor que eso o fue lo peor?

Jason E. Brooks [00:06:13]:
Creo que la persona promedio que trabaja en cualquier restaurante quema aceite para freír. Esas son siempre las peores. Pero ya he hecho lo suficiente como para aprender a no hacer eso. Por supuesto, últimamente no trabajo mucho más con freidoras, pero esa, sin embargo, me llama mucho la atención porque estaba haciendo tonterías cuando no debería haberlo hecho.

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Angelo Esposito [00:06:40]:
Así que, sí, es increíble. Qué historia. No sabía lo del azúcar. Es bueno saberlo. Así que para la gente que escucha, el azúcar aparentemente ayuda. Así que sé que mencionaste que en algún momento trabajabas para seis de las 100 mejores marcas. Y estoy seguro de que se han aprendido muchas lecciones. Solo hay tiempo suficiente para compartir algunas, pero tenemos muchos operadores de restaurantes escuchando y una de las cosas que me gusta hacer es siempre tratar de dar algo de valor, algunos consejos, algunas lecciones y, por lo tanto, ¿cualquier tipo de conclusión o anécdota que puedas compartir? Estoy seguro de que hay muchas, pero cualquiera que se te ocurra cuando piensas en trabajar para esas seis marcas principales en términos de cosas con las que pudiste ayudarlas o consultarlas y tal vez que nuestros oyentes puedan llevarse para las operaciones de sus restaurantes.

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Jason E. Brooks [00:07:21]:
Cuando miro hacia atrás a las más de 20 marcas con las que he trabajado en mis más de 30 años en esta industria, en realidad es de ahí de donde proviene este libro. Es el momento culminante de ver la Mona Lisa pintada de 20 maneras diferentes. Algunas de ellas eran obras de arte realmente hermosas, otras eran solo algunas piezas. Partiendo de eso, de diferentes directores ejecutivos, directores de operaciones, vicepresidentes de operaciones y directores de marketing, ¿cuáles son algunas de las mejores cosas que he aprendido al respecto? De ahí viene este libro. Entonces, cuando haces esa pregunta, ¿qué es lo que es procesable? Lo primero que me viene a la mente es la clave número dos. Y la clave número dos es el propietario. Como la orientación y el paso práctico en el que primero tengo que hablar de lo que hacemos mal en nuestra industria. Nos orientamos mal.

Jason E. Brooks [00:08:19]:
Y lo que quiero decir con eso es que, por lo general, cada vez que haces orientación, pones la mesa, dejas el sombrero, te pones un delantal, tal vez algunas camisetas, algunos trozos de papel y un bolígrafo. Entran y se dan la mano. ¿Quieres tomar algo? Luego vienen y describen. Simplemente comienza y luego haré una pausa ahí. ¿Alguna vez has notado cómo la mesa en la que te orientas de alguna manera termina siendo para tus nuevos empleados? Mesa de descanso. Cuando los operadores piensan realmente en el pasado, como la mesa en la que normalmente los siento, termina siendo su nueva mesa de descanso. Eso forma parte del primer ciclo de las cosas en las que los incluimos.

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Jason E. Brooks [00:09:01]:
Entonces los sentamos, ellos hacen su papeleo, y luego los llevamos a la parte de atrás, los colocamos en un portátil y hacen un poco de entrenamiento con computadoras. Y luego, la tercera parte consiste en colocarlos en su nueva posición. Así que les estamos enseñando que en las primeras seis u ocho semanas, lo único que realmente les importa son tres cosas. Su nueva mesa de ladrillo, ese portátil y una posición. En el momento en que alguien diga: oye, ¿te importaría venir hasta aquí o ir al estacionamiento? Oh, ese no es mi trabajo. Es solo mi nueva mesa de ladrillos. Hago mi entrenamiento y mi único puesto. ¿Te importaría hacer esto? Oh, ese es el trabajo de Susie.

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Jason E. Brooks [00:09:38]:
Eso no es mío. Ahí es donde nos orientamos. Incorrecto. Cómo debemos hacerlo. Cómo debemos hacerlo. Una cosa que podemos cambiar ahora mismo es esto. Prepara la misma mesa, tenla lista, gorra, etiqueta con el nombre, delantal, papeles, tráelos y pregúntales si quieren algo de beber. Cuando los lleves a la mesa, di: «Aquí es donde vamos a hacer nuestra orientación».

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Jason E. Brooks [00:10:01]:
Pero salgamos. Sales, caminas hasta la acera delantera de tu edificio. Luego dices: «Este es nuestro restaurante». Quiero que lo veas desde este punto de vista, porque es la opinión de que todos los clientes que pasan por esta autopista, elijan comer aquí o no, así es como nos ven nuestros clientes. Este es nuestro estacionamiento. Este es nuestro bordillo delantero. Nos aseguramos de llegar hasta la acera delantera y de que no haya basura. También nos gusta observar esa competencia, esta competencia, incluso esta gasolinera, y ver cómo se ven en comparación con nuestra apariencia.

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Jason E. Brooks [00:10:38]:
Para asegurarnos y saber que nos destacamos mejor. Luego empiezas a caminar. Estas son las aceras de aquí. A veces se acumulan con grasa. De hecho, los fregamos en la terraza una vez por semana para asegurarnos de que acumulamos toda esa grasa. Este es el basurero de aquí. Cuando sacamos la basura, nos aseguramos de no dejar caer nada porque si lo hacemos, las moscas saldrán, por eso también mantenemos las puertas cerradas. No para las zarigüeyas, no para los mapaches, sino para las moscas.

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Jason E. Brooks [00:11:03]:
Así que mantenemos estas puertas cerradas. Esta es la parte trasera, pero los atraviesas y luego los llevas hasta las puertas. Al entrar por la puerta, habla sobre lo que ve el cliente cuando entra desde el puesto de acogida o desde el mostrador principal hasta donde pide la estación de bebidas. Siéntelos en la mesa. Cuando los sientes a la mesa, pídeles que miren fijamente a la mesa durante 10 segundos como si estuvieran viendo su comida recién pedida, y luego diles: «Ahora levanta la cabeza, mira al otro lado de la mesa y no mires a más de 3 pies de altura, porque el ángulo natural de tu ojo es de 3 pies de altura para cualquier cliente». Ahora mire hacia abajo desde el suelo, a un metro de altura, de izquierda a derecha. ¿Qué ves? Lo que haces es abrirle los ojos a tu nuevo empleado en función de lo que opina el cliente. No solo mientras lo haces, ves lo que el cliente ve, sino también cuando hablas sobre ello.

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Jason E. Brooks [00:11:55]:
En una escala de uno, tres y cinco, un uno está por debajo del par, un tres es par y un cinco está por encima del par. Ahora estás conectando esa opinión del cliente, ese servicio de atención al cliente, con tus puntuaciones de servicio al cliente. La mayoría de los puntajes de servicio al cliente de cualquier restaurante son de una escala del uno al cinco. Mientras los analizáis, este es un tres en el puesto de anfitriones y este es un cinco en el mostrador. Siempre que hablamos con nuestros clientes, este es uno. Así, siempre que puedan, entiendan lo que ve el cliente y lo pongan en una escala del uno, tres y cinco. Con esta orientación, guiándolos desde la parte delantera de la esquina, dando la vuelta al restaurante y recorriendo las zonas interiores para caminar, les estás dando una visión del negocio similar a la de un propietario. También estás captando el lenguaje corporal.

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Jason E. Brooks [00:12:48]:
Algunos dirán: Oh, tío, eso es demasiado para mí. Bueno, entonces preferiría cortar los lazos el primer día, incluso antes de ponerte en el ordenador, sabiendo que esto no es para ti, que dos semanas después y cuando estés en las zapatillas. Cuando tus entrenadores contratan a un nuevo empleado, piensan: tío, esos nuevos empleados que has estado contratando, han sido inteligentes, han estado a punto en lugar de centrarse solo en una cosa. De hecho, tienen una visión global de lo que estamos haciendo en nuestro restaurante.

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Angelo Esposito [00:13:21]:
Es interesante, escuché una cita de, creo que era Cody Sanchez y ella estaba citando una estadística, y era algo parecido a, en un entorno laboral. Así que me imagino que es de alguna manera traducible a un restaurante. Pero en un entorno laboral, si te sientas al lado de alguien que es superproductivo, parece que eso puede aumentar tu productividad y tu rendimiento hasta en un 15%. Pero hay que tener en cuenta que si te sientas al lado de alguien que es lo contrario, es decir, que no es productivo en absoluto o lo que sea, el rendimiento puede bajar no un 15%, sino un 30%, lo cual es interesante. Es como si la manzana podrida estropeara un montón de cosas. Pero es interesante porque en cierto modo profundiza en el punto en el que dices que es mejor eliminar a los malos empleados antes de contratarlos o desde el principio, que organizarlos y capacitarlos, etcétera, y luego tener que averiguarlo. Pero mi pregunta es que, obviamente, en estos tiempos en los que la mano de obra es un problema o la gente dice que es difícil encontrar buenos talentos, ¿cómo se logra el equilibrio? Evidentemente, no quiero decir que queráis conformaros con menos, sino con encontrar buenos talentos, pero también con la realidad del mercado. Así que tal vez haya un poco de, supongo, un problema de oferta, oferta y demanda.

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Angelo Esposito [00:14:31]:
Entonces, ¿cómo se puede asesorar o entrenar a los restaurantes para que mantengan una visión alta y sus estándares altos? Esa es la palabra que buscaba. Mantén sus estándares altos. Pero también la realidad de, por ejemplo, ¿cómo está el mercado en este momento en términos de contratación?

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Jason E. Brooks [00:14:46]:
No, has dado en el blanco. No podemos contratar a cinco en estos días. No puedes decir que voy a iniciar sesión en cualquier portal, ya sea que utilices o el que sea, ni siquiera una hoja de papel para los que todavía usan papel y decir: «Estoy buscando solo cinco». Eso es algo que, por ahora, ya no existe. Definitivamente tienes que hacer triples y mejorar tu entrenamiento. Y mejorar la capacitación es la clave para resolver muchos de los problemas laborales en este momento. Y la capacitación no es solo algo que se asigne durante siete días o incluso 14 días. Cuando piensas en cómo te entrenas, estás entrenando a través de la entrevista.

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Jason E. Brooks [00:15:39]:
Estás usando preguntas básicas para que entiendan lo que es trabajar en tus cuatro paredes o con tu equipo. Entonces, no solo estás entrenando en ese aspecto, sino también en la incorporación, como acabo de decir, para darles una visión más amplia. Luego, incluso después de que hayan asumido su puesto, la siguiente serie de formación es la clave número tres, que consiste en delegar creando muchos directores generales. Ahí es donde empiezas a expandir tu equipo, qué es lo que poseen, cuál es su base de conocimientos, para que realmente quieran expandirse. La mitad del tiempo no queremos delegar, capacitar o compartir por tres razones. La primera razón es que la mayoría de las personas no quieren sobrecargar a su equipo. Sienten que compartir en exceso es abrumador para su equipo. Para ser honesto, la mayoría de las personas que quieren trabajar contigo, en realidad quieren aprender.

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Jason E. Brooks [00:16:38]:
Así que no lo tomes como compartir o delegar la forma correcta de crear muchos GM para luego construir tu equipo como algo malo, ellos realmente lo quieren. La segunda razón por la que no solemos compartir o no queremos delegar es porque no lo entendemos. Hay muchas veces en las que los gerentes no entienden los números. No saben cómo X e Y hicieron Z, por lo que se sienten muy incómodos al compartirlo. Sin embargo, la tercera razón es la peor, en mi opinión, y es que piensan que conservar la información tiene poder y eso no es saludable. Eso crea una cultura que no es buena. Pero volvamos al aspecto del entrenamiento y a los tríos. Por lo tanto, el entrenamiento se realiza mientras esté a bordo.

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Jason E. Brooks [00:17:28]:
Incluso cuando esa persona que ha trabajado para usted solo un año o diez años, cuando le avisa con dos semanas de antelación, algunas personas dicen que redujo mis pérdidas. Ahora me voy a centrar en mi equipo. Pones tu aviso. Eso es todo. Esperaré a que pasen tus 14 días y nos vemos más tarde. Pero eso es realmente cuando deberías incluir una formación sobre cómo desconectarlos. Y no se trata solo de la subcontratación. ¿En qué proyectos has estado trabajando? Háblame de esto, pero ¿cómo puedo ayudarte a prepararte para tu próximo puesto? Incorporarse a un nuevo equipo.

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Jason E. Brooks [00:18:04]:
Estas son mis sugerencias. Siempre que haces esto, haces esto. Pero ese entrenamiento, incluso durante sus dos semanas, y tú ayudándolo a entrenar, incluso si es uno de tus competidores, cómo pueden subirse más fácilmente y tener más éxito. También hace algunas cosas. Es la gente que te mira cuando no te das cuenta y piensa: tío, es alguien para quien quiero trabajar el resto de mi vida. Es alguien a quien realmente quiero seguir. Volviendo al título del libro, todo líder necesita seguidores. Es alguien a quien realmente quiero seguir.

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Jason E. Brooks [00:18:39]:
Ahora imagina esto. Han avisado con dos semanas de antelación. Llevan cinco años contigo. Has mejorado su entrenamiento en las últimas dos semanas. Llegan al otro lado de la valla y ven que no es lo que pretendían. ¿Qué crees que va a pasar probablemente? Van a volver enseguida diciendo: oye, ¿sabes qué? Me equivoqué.

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Angelo Esposito [00:19:00]:
Lo siento.

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Jason E. Brooks [00:19:02]:
Porque ya ven eso, la cultura que hay en eso. Así que la verdad es que hoy en día no podemos encontrar cincos. Hoy en día tenemos que crear cincos, pero tenemos que ser muy específicos a la hora de encontrar esos tres.

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Angelo Esposito [00:19:17]:
Convertir a los gerentes en líderes es obviamente una gran parte de lo que haces. Y tengo curiosidad, desde tu punto de vista, ¿cuál es el rasgo que crees que debería tener todo líder?

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Jason E. Brooks [00:19:27]:
Un rasgo que creo que todo líder debería tener, y esto va a sonar como una respuesta extraña, es la capacidad de entrenar. Creo que cada vez que analizamos esas tres mentalidades y la clave número cinco es liderar con la mentalidad correcta, gestionar contra liderar contra entrenar, dentro de esa clave, dentro de ese capítulo, se desglosa qué es gestionar, qué es liderar y qué es entrenar, y por qué son mentalidades diferentes y por qué debemos reconocerlas y encontrar la manera de poder utilizarlas en nuestro beneficio. Por eso digo que uno de los rasgos que todo líder debe tener es el entrenamiento, es porque tendemos a saltarnos esa parte con nuestro equipo. Se nos da muy bien mantener los presupuestos. Siempre que tengamos una mentalidad de gestión, podemos ajustarnos a los presupuestos para que un equipo llegue a un lugar determinado en un momento determinado, dentro de las barreras y dentro de un presupuesto determinado. Uno de los aspectos clave de la gestión del liderazgo es que cuando puedes elegir a un equipo que no sabe cuál debe ser o podría ser el siguiente camino, y puedes pintar un panorama tan vívido que eligen subirse a un avión mientras aún se está construyendo, para llegar a ese destino porque tú pintaste ese panorama de manera tan vívida que viajarán en ese avión mientras se construye. El coaching, sin embargo, el aspecto del coaching es la clave del uno a uno. Es la clave para la retroalimentación y el liderazgo de grupos pequeños.

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Jason E. Brooks [00:21:09]:
A veces pensamos tan profundamente en la industria, en el siguiente paso, en la visión de no dividirlo en esa pequeña parte del individuo del tamaño de un bocado. Y ese aspecto del entrenamiento, y especialmente con las personas que están dentro de nuestro círculo directo, se pasa por alto, se omite y se reprograma porque estamos lidiando con un panorama muy amplio.

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Angelo Esposito [00:21:35]:
Eso me encanta. Y hablando más del libro, porque lo revisé todo lo que pude antes del podcast. Así que tengo algunas ideas que me encantaría que ampliaras, porque creo que serían muy valiosas para nuestro restaurante o para los oyentes. Y uno de los conceptos del que hablas es el de crear sistemas autosuficientes, diría yo, y ya lo mencionaste un poco antes, pero hablaste del arte de delegar y de crear el miniGM. Para dar un paso más adelante, ¿cuál sería una estrategia para desarrollar este tipo de sistemas autosuficientes en un restaurante?

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Jason E. Brooks [00:22:14]:
Bueno, lo primero, cuando se trata de delegar es delegar. No se trata simplemente de hacer pasar cosas que no queremos hacer. Eso es lo que suele ocurrir. Por ejemplo, tío, odio esto. Esto es lo que no quiero hacer. Haré que Susie sea la reina de la línea. No, eso no es bueno. En primer lugar, cuando se trata de delegar, tenemos que hacer algunos deberes.

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Jason E. Brooks [00:22:39]:
Es bueno anotar en una semana o en un mes todas las cosas que debe hacer un gerente o líder que dirija el día. Así que comienzas desde el momento en que entras hasta el momento en que te vas. Esas cosas que son muy sistemáticas, hay que hacerlas. Las pones todas en una lista. Ahora tendrás el administrador uno, dos y tres y tendrás prioridad uno, dos y tres. Así que el administrador es el administrador. Uno es solo el gerente general, solo el gerente de distrito, solo el gerente regional puede hacer esa cosa. La segunda es que cualquier líder, cualquier gerente, ya sea del edificio o tal vez otro gerente que trabaje para usted, aún es capaz de hacer esa cosa, de hacer esa cosa.

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Jason E. Brooks [00:23:30]:
Administrador tres. Si eres gerente general, tal vez sea un empleado clave, alguien que tiene influencia. Estos son tus tres niveles de administración, tus tres niveles de prioridad. El número uno es que debe hacerse. Si no se hace, afectará directamente al cliente de forma negativa. La número dos es que debe hacerse. Si no se hace, es posible que no afecte al cliente en este momento, pero se convertirá en un problema. El tercer nivel es que debe hacerse.

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Jason E. Brooks [00:24:04]:
Pero esto se puede posponer hasta otro momento. Si nota que los tres lo están, aún debe hacerse. Eso significa que si está en tu lista, sí, debes hacerlo. Ahora digo que, de entre todos mis elementos, permíteme averiguar cuál es realmente el nivel de administrador y cuál es ese nivel de prioridad. Y ahora estás viendo qué cosas tienes que hacer y qué tienes que hacer primero. Y luego, ¿qué cosas puedes hacer pasar por alto si así lo deseas? A partir de ahí, puedes poner los plazos en una columna diferente. Ya sean de diez a 15 minutos, cinco minutos llevan 1 hora, bla, bla, bla. Y luego, en un cronograma se dice si es semanal, diario, los miércoles o los jueves.

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Jason E. Brooks [00:24:52]:
Ahora puede elegir entre su equipo de gestión con dos o tres elementos por persona, ponerle un nombre, las últimas piezas. Siempre que vayas a entrenar a una persona para saber cuándo lo va a hacer, entrénala de la manera correcta y luego cuando lo dejes pasar. Creo que cuando se trata de delegar, eso es lo que pasa en la industria. Lo que solemos hacer mal con la formación es decir: bueno, me has visto dos veces, ahora es tuyo, nos vemos más tarde. Y luego, la primera vez que algo sale mal, dicen: Mira, sabía que no debería haberte dado eso. Devuélveme eso. Pensar que siempre lo has hecho a la perfección. Pero la clave está en hacerle saber a la persona que vas a capacitarla en ello.

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Jason E. Brooks [00:25:39]:
Y luego el motivo. Y hay que capacitarlo y delegarlo en algo que esté realmente relacionado con su función. Si se trata de una persona de la parte trasera, una persona de la casa, una persona del frente de la casa, un artículo del frente de la casa, un artículo del frente de la casa, un artículo de la casa, un artículo del frente de la casa, un artículo del frente de la casa, no sugeriría cambiar a una persona del frente de la casa por un artículo de la parte trasera de la casa, a menos que hayan expresado su interés en hacerlo. Así que esa es la plantilla básica de cómo podemos delegar mejor.

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Angelo Esposito [00:26:06]:
Y en ese sentido, es gracioso. Me vienen a la mente dos ideas. Uno es Dan Martel. Leí su libro, Buy back your time, y una de las citas que me encanta y podría adaptarse, pero los principios que dicen que está hecha al 80% son 100% geniales. Y es solo la idea de delegar y nunca va a ser exactamente como lo hiciste tú. Pero siempre y cuando vuelva a ser el 80% del tiempo, tal vez tus estándares, el 90%, lo que sea. Pero el punto es que el 80% hecho por otra persona es 100% impresionante. Y esa es una.

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Angelo Esposito [00:26:34]:
Y luego el segundo punto que me viene a la mente es gracioso. Estaba pensando en lo de hoy, así que quiero compartir algo que creo que se puede añadir y que probablemente ya esté en su marco, pero ¿está lista la definición de «listo»? Y la razón por la que me gusta hacer hincapié en eso es por lo que me he dado cuenta. Y les daré un ejemplo tecnológico, pero se podría aplicar a un restaurante con mucha facilidad. Pero supongamos que el equipo de desarrollo lanza una nueva función, ¿verdad? Los desarrolladores trabajan, lanzan una nueva función. Su definición de terminado es que esta función no existía, ahora existe. Hemos terminado. Marca de verificación. Es muy binario.

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Angelo Esposito [00:27:05]:
Pero luego está la parte empresarial, que se parece más a mí, y la definición de hecho, que es como: ¿es utilizable? ¿Lo usaría un cliente? ¿Es fácil de entender? ¿Pueden sacar provecho de ello? Por lo tanto, al no establecer una definición clara de lo que está hecho, se crea una brecha en la que piensan: ¿por qué se frustra la parte empresarial? Y, entonces, la parte empresarial se ve frustrada. Pero tal vez la parte de los desarrolladores diga: «No lo entiendo». Hice lo que querían. Así que es algo que empezamos a hacer, y creo que los restaurantes y cualquier empresa pueden beneficiarse de ello, pero es simplemente tener claro cuál es la definición de hecho. Así que, en lugar de usar un lenguaje vago, como «asegúrate de que la cocina esté limpia», podrías tener un lenguaje real. Esta es la lista de verificación de cómo limpiar la cocina. ¿Verdad? Así que estas cosas hacen que ahora hables el mismo idioma.

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Jason E. Brooks [00:27:47]:
¿Sabes qué? Es gracioso. Estaba escuchando un podcast, y un chef va a un lavavajillas nuevo y dice: Quiero que peles la mitad de esta bolsa de zanahorias. Estaré de vuelta enseguida. Así que se marcha y, como 3 horas después, uno de sus sous chefs entra en su oficina riéndose. Ja. Y luego dice: ¿qué es tan gracioso? Y luego dice: ve, mira. Sale, entra en la nevera, y el lavavajillas coge cada zanahoria, pela la mitad de la zanahoria y la vuelve a meter en la bolsa. Todo se reduce a lo que dijiste, de que hay veces en las que creemos que algo está hecho, decimos algo, no damos las instrucciones correctas ni tenemos el seguimiento adecuado.

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Jason E. Brooks [00:28:37]:
Y presionas una tecla en la cabeza de ese seguimiento de, sí, solo porque ya está creado, ahora tenemos que averiguar cómo podemos mejorarlo. Es como si pidieras un iPhone 15 Pro hoy. Es lo más nuevo y lo mejor. Tan pronto como desenvuelvas el celofán, saques las dos hojas de papel, saques la caja, presiones el botón, lo primero que hace es actualizarse. Ahora, crees que esta es la mejor y más nueva tecnología, pero aún así. Así que lo primero que hace es actualizar el software. Nunca se hace nada de verdad, de verdad. Siempre hay un seguimiento.

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Jason E. Brooks [00:29:23]:
Hay una forma de mejorar las cosas. Hay comentarios. Así que estás absolutamente en el blanco. Incluso cuando se trata de crear muchos sistemas, delegar y luego crear muchos GM. No es solo, ya te lo enseñé, que las manos se lavan, estoy harto. No, ahora también se está haciendo mejor.

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Angelo Esposito [00:29:41]:
Eso me encanta. Y sé que en tu libro, obviamente, hablas de las diez claves para transformar a los gerentes de restaurantes en líderes hoteleros. Y una de ellas que me llamó la atención fue la clave número nueve, que básicamente habla de cerrar la brecha entre las expectativas de los clientes y la ejecución de los operadores. Me encantaría escuchar un ejemplo de cómo alinear esto puede impulsar las ventas y aumentar la satisfacción.

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Jason E. Brooks [00:30:08]:
Esta es una de mis historias favoritas. Me encanta contar nuestros ejemplos. En el mundo de los restaurantes, vivimos la vida de las dos ruedas. ¿Sabes lo que es la vida útil de las dos ruedas? Sin embargo, la vida útil de las dos ruedas lo es todo. Nuestro coche tiene cuatro neumáticos. Llegamos al estacionamiento tan rápido que bien podría ir sobre dos ruedas. La puerta ya está abierta.

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Jason E. Brooks [00:30:34]:
Falda que se arrastra en la punta delantera intentando salir porque has recibido el texto número 16 con la quinta imagen sobre la ropa de anoche. Y luego llamó la nómina. Dijeron: «Oh, no podemos pagar la nómina porque alguien olvidó cerrar sesión el fin de semana pasado». Y necesitamos que inicies sesión en el portal y cambies sus horarios. Y luego llamó su compañía de camiones. Tuvieron que cambiar de ruta otra vez porque tienen pocos conductores. Y ahora su camión llegará hace 30 minutos. Así que, Skirk, estás sobre dos ruedas, deteniéndote, dando un portazo, entrando corriendo.

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Jason E. Brooks [00:31:07]:
Y luego, cada vez que entras corriendo, ves que hay una fila en el mostrador principal. Vale, déjame eliminar esta línea. Déjame volver a la cocina, deja que arregle esto. Bien, ahora déjame hacer el pedido de mi camión. Permítanme iniciar sesión en el portal y hacer esta nómina. ¿Vale? Ahora puedo hacer mi trabajo. Pero para entonces, para entonces ya es demasiado tarde. Tu corazón late a 1000 millas por hora, pero estás ardiendo.

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Jason E. Brooks [00:31:34]:
Caminas por la cocina como Terminator, en línea recta. Estás viendo 20 pies de distancia, 20 pies de ancho, buscando el próximo incendio. Estás en el frente. Estás tocando mesas, hablando con los invitados, dando vueltas como en NASCAR. Estás en llamas. Trabajaste triplemente ese día. Llegas a casa y chocas los cinco. Guau.

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Jason E. Brooks [00:31:59]:
Duérmete de alguna manera. Está bien. Te despiertas a la mañana siguiente. Luego oyes el sonido. Es una puntuación de comentarios de los clientes. Te dieron un dos en limpio. Estás a punto de voltear la mesita de noche. Están mintiendo.

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Jason E. Brooks [00:32:14]:
Estuve ahí todo el día. Trabajé un triple doble. Estaba recogiendo mesas. Estaba hablando con los huéspedes. Estaba dando vueltas como en NASCAR. Estaba ardiendo. De ninguna manera. Debe ser Stevie.

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Jason E. Brooks [00:32:26]:
Despedí a Stevie la semana pasada. Ahora está intentando poner comentarios falsos de los huéspedes. Sé que es Stevie, pero la cosa es que tu punto de vista como operador y el punto de vista de un cliente son dos puntos de vista diferentes. Nuestra visión como gerente es caminar a una altura promedio de 5 pies y seis pulgadas, observar las cosas a un ritmo muy rápido y con un ritmo cardíaco muy alto. En la cocina, utilizamos bombillas de muy alta potencia para ayudar a limpiar mejor las cosas, para ayudar a detectar las cosas. Incluso el inspector de salud entra con su pequeño haz de luz y se asegura de que la luz esté en el nivel correcto. Y luego, en el comedor, está realmente más oscuro. Es más oscuro y más tenue.

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Jason E. Brooks [00:33:10]:
Y qué pasa con tus ojos cuando está oscuro y oscuro. De hecho, el iris se abre más para ver más. Ahora el cliente es lo opuesto al operador. Se están deteniendo y están mirando para ver si la hierba está cubierta de maleza. ¿Hay basura en el estacionamiento? ¿Se ve así? Está abierto porque durante la COVID Now, cuando se acercan a la puerta, miran por la pequeña rendija para asegurarse de que no quede cerrada porque no quieren tirar de ella y sacar el brazo por el enchufe porque lo han hecho demasiadas veces. Así que abren la puerta y dicen: «Oh, el comedor está abierto». Oh, Dios mío. Gracias. Estoy cansado de comer de una bolsa en mi salpicadero.

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Jason E. Brooks [00:33:52]:
Luego entran. La vida es genial. Están ralentizados. Su iris se abre porque es más tenue. Tienen el asiento, y luego ven más. Y ahí es donde está la brecha, porque cada vez que pensamos en el trabajo, solemos pensar en lo que tenemos delante, y luego nuestra mente se centra en las personas, los sistemas y los procesos y, por lo general, nos quedamos encerrados de la cocina en la parte de atrás. Casi todas las listas de verificación de un restaurante van de la cocina para atrás. Siempre que piensas en lo que le pasa a un cliente, lo llaman por teléfono en la acera delantera.

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Jason E. Brooks [00:34:36]:
Si la mayoría de los gerentes piensan en ello cada vez que conducen al trabajo, no recuerdan cómo es la última media milla. Ni siquiera pueden recordarlo. Es solo piloto automático. ¿Por qué? Porque tu cerebro entra en un estado bélico de que soy un gladiador. Está encendido. Estoy a punto de hacerlo estallar, y es la vida útil de las dos ruedas, y ni siquiera puedes recordar la última media milla hasta que llegas al estacionamiento. Entras corriendo y todo es como Terminator. Esa es la brecha.

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Angelo Esposito [00:35:10]:
Me encanta eso. Y sé que una de las cosas de las que hablas en el libro cuando se trata de gerentes es la idea de la regresión en las habilidades sociales de los gerentes. Me encantaría, quizás, mencionarlo. ¿Verdad?. No quiero regalar demasiado. El libro, y sé que tenía diez claves, y se profundiza en cada una de ellas, pero a un alto nivel. ¿Puedes hablar un poco sobre eso? Acerca de. ¿Qué quieres decir? Sobre lo elaborado, supongo que primero en lo blando.

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Jason E. Brooks [00:35:35]:
Incluiré el libro completo en tu podcast. Angelo, la verdad es que no. Podemos hablar de todo esto porque por eso escribí el libro. Lo escribí para que todos pudieran tener un... ajá. Vale, ya veo dónde tiene sentido. Pero primero quiero volver al aspecto de las habilidades sociales. ¿Sabes por qué las personas son tan sensibles cuando se trata de que la comida no es buena? ¿Puedes pensar por qué? ¿Por qué cada vez que algo va mal con la comida de alguien se pone como loco? ¿Hay alguna razón que surja?

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Angelo Esposito [00:36:16]:
Claro, ¿depende de cuál sea el error? Primero, si está poco cocido, está bien. Podría enfermarme si simplemente está mal. Y estás con un grupo, tal vez no puedes comer al mismo tiempo que todos. Un tercero que me viene a la mente son las personas que no salen a menudo, ¿verdad? Es un poco un lujo para ellos salir. Así que es horrible si están gastando el presupuesto que se les ha asignado, si no están adquiriendo la experiencia. Y luego creo que otra que me viene a la mente es que quizás algunas personas se lo toman como algo personal o más personal de lo que deberían. Digamos que sienten que es una falta de respeto cuando en realidad es más bien que, si tuvieran una cámara, es como, carajo, la cocina, no les importa.

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Angelo Esposito [00:36:53]:
Eso no les importa. Se siente más bien como algo personal. No sé. Eso es lo que me viene a la mente.

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Jason E. Brooks [00:36:57]:
Todo eso es cierto. Y voy a llevarte más atrás. Te voy a llevar muy lejos, a antes de que nacieras. Y cuando naciste y saliste del armario, tu madre, la doctora, te puso sobre su pecho. Con el mismo latido del corazón que escuchaste, ahora estás recostado sobre la persona que te dio a luz, y esa persona sabe que eres buena, que te ama y que tú la amas. Ahora bien, ¿qué es lo primero que siente un bebé? ¿Por qué? ¿Por tener hambre? La persona que te ama, que puedes oír los latidos del corazón. La primera persona que cura tu primera molestia es con la comida. La emoción de todo ser humano, la primera emoción de este planeta, está vinculada a la comida.

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Jason E. Brooks [00:37:55]:
E incluso hoy en día, cuando disfrutamos de la comida, es con la familia, incluso con la Super Bowl, con los amigos. Y hay una emoción que subconscientemente está ligada a esa emoción, porque es la primera que sentimos y ese amor curó ese consuelo, ese primer sentimiento. Así que ahora, sí, cuando tenemos problemas cuando salimos, ya sea que no esté bien cocinado, sea para un evento especial o simplemente personal, sigue siendo real. Sigue ahí. Así que esa es una de las primeras cosas que cuando se trata de mejorar las habilidades sociales de un gerente, es que primero tiene que establecer esa conexión. Es real. Esa incomodidad es real. Ahora, la habilidad blanda, aumentada durante COVID, aumentó durante COVID por algunas razones.

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Jason E. Brooks [00:38:49]:
Uno de los restaurantes era conocido porque esta es mi familia. Me respaldan. Los apoyo. Esta es una gran familia. Sé que tengo mi equipaje en casa, pero cuando llego al trabajo, me respaldan. Durante la COVID, todos tuvimos que hacer muchos sacrificios, y muchos de esos sacrificios con la familia que pensábamos y sabíamos que nunca serían suficientes, nunca nos dejarían ir. Entonces tuvimos que tomar decisiones difíciles. De hecho, parte de las habilidades de los empleados disminuyeron porque cambiaron lo que era esa cultura durante casi siglos.

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Jason E. Brooks [00:39:27]:
Muy bien, con el gerente, el gerente también tuvo que reducir algunos roles. Yo no diría que dimitieran, pero tuvieron que multiplicar aquello en lo que tenían que centrarse. Era solo supervivencia. Y la habilidad que teníamos de trabajar con la gente y a través de la gente se revirtió en aquel entonces. Y teníamos que averiguar cómo no podía trabajar tanto, desempeñar tantas funciones y hacer las cosas. Así que eliminamos muchos de los aspectos básicos para construir esa cultura familiar. Creo que ahora, hoy, en 2024, las personas están trabajando de nuevo para desarrollar esa habilidad. Están trabajando de nuevo para asegurarse.

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Jason E. Brooks [00:40:14]:
¿Cómo puedo asegurarme de que la cultura popular esté ahí primero y luego podamos trabajar en todo lo demás, similar a Ted Lasso? Me encanta Ted Lasso. Esa es una serie increíble. Si no has visto Ted Lasso, está en el Apple TV. Es un entrenador que. Es famoso en todo el mundo, no en todo el mundo. Es un entrenador de fútbol muy famoso, ha dirigido a un gran equipo de fútbol, pero tiene algunos problemas en casa. Tiene tantos problemas en casa que quiere tomarse un descanso.

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Jason E. Brooks [00:40:44]:
Y durante ese descanso, alguien de Europa dice: oye, ¿puedes venir a entrenar a mi club de fútbol? Y él, ya sabes, es un buen momento porque tengo que irme, y esto es demasiado. Así que sí. Así que llega y dice: oh, enseguida. Así que se refieren al fútbol europeo. Y cuando miras esto, incluso los gerentes de restaurantes entienden lo mismo. Pueden aprender a entrenar en una hamburguesería. Saben cómo arreglárselas en la buena mesa. Pero cuando cambian de rol, es como entrenar fútbol y luego entrenar al otro equipo de fútbol o fútbol.

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Jason E. Brooks [00:41:18]:
¿Y cómo puedes aplicar esas cosas? Esas son esas habilidades blandas. Otra cosa que me gusta de Ted Lasso es el hecho de que es un entrenamiento holístico. Se centra en cómo puedo hacer que sean mejores personas. Y como son mejores personas, ahora son mejores porteros o ahora son mejores delanteros. Así que esa es su habilidad blanda. Espero no haber divagado demasiado allí.

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Ángel Esposito [00:41:42]:
Angelo, me encanta. Y tengo que preguntarte, porque obviamente creo que el libro es muy valioso. Hay diez conclusiones clave, incluso la forma en que lo formateas para que tenga un análisis en profundidad, pero también conclusiones rápidas, de modo que sea realmente práctico. Es impresionante. Tengo que preguntarte esto. ¿Qué te inspiró a escribir este libro? ¿Verdad? Obviamente es una pregunta que me encantaría saber del propio autor.

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Jason E. Brooks [00:42:08]:
Por supuesto. Mi respuesta es que es algo que me gustaría tener como gerente, porque no tenemos tiempo en los restaurantes, en la hostelería, ya sean compañías aéreas o hoteles, no tenemos mucho tiempo. Siempre estamos atrapados en una posición. Quería hacer diez teclas, y de esas diez teclas, quería dividirlas en tres partes. Como has dicho, una es el plato principal. ¿Sí?. Es un juego de palabras. Eso es un juego de palabras.

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Jason E. Brooks [00:42:45]:
Es el plato principal. Es la parte principal de la llave. No es una autobiografía. Es táctil desde la primera palabra hasta la última palabra. Pero aunque sea en esa versión corta del plato principal, no tienes tiempo para leerlo. Luego hice la segunda sección de la clave, que se llama «comida para llevar». La comida para llevar es un texto de tres a cinco párrafos del plato principal. Supongamos que leíste el plato principal el mes pasado, el año pasado, y querías volver atrás y poner lo más destacado que cubre la comida para llevar en tres o cinco frases, o de tres a cinco párrafos.

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Jason E. Brooks [00:43:22]:
¿Qué hay ahí? Y luego está el ángulo. En realidad, el punto de vista son citas de ejecutivos de la industria con los que he tenido el placer de trabajar o citas famosas que encontré en Internet que tienen sentido para esa clave. Y las comillas ayudan a darte, o el ángulo ayuda a darte una visión diferente de esa clave.

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Angelo Esposito [00:43:44]:
Así que para las personas que quieren obtener el libro o aprender más sobre ti o tal vez dejarse entrenar por ti, me encantaría que te desconectaras. Entonces, ¿dónde pueden encontrar el libro? ¿Dónde pueden obtener más información sobre ti? Esta es una oportunidad para conectar tu sitio web, tus redes sociales, cualquier cosa que desees.

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Jason E. Brooks [00:44:01]:
Bueno, Jason ebrooks.com, ese es el sitio web. Y en realidad, ahora mismo mi enfoque principal es solo el libro. Y la razón por la que digo que ese es el tema principal es porque, de hecho, he asociado este libro con Giving Kitchen. Giving Kitchen es un grupo sin fines de lucro con sede en Atlanta, y Giving Kitchen ayuda a los trabajadores del servicio de alimentos que lo necesitan, especialmente en lo que respecta a la COVID. Incluso hasta el día de hoy, han devuelto casi o poco más de 8 millones de dólares a los trabajadores del servicio de alimentos necesitados. Los trabajadores del servicio de alimentos no suelen tener seguro. No tienen ayuda. Si se lesionan y luego se atrasa su alquiler, no tienen a quién acudir.

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Jason E. Brooks [00:44:49]:
Pero regalar cocina hace algo especial. De hecho, puedes ayudarlos, o ellos ayudan a los trabajadores del servicio de alimentos que lo necesitan para ayudarlos a pagar sus cuentas, recibir atención e incluso para la salud mental, lo cual es un gran problema en este momento. De hecho, me he asociado con Giving Kitchen. Y en 30 días, en el primer mes del lanzamiento de mi libro, mi objetivo es donar 30 000 dólares a Giving Kitchen. Y quiero hacerlo poniendo 10 000 libros en manos de los trabajadores del servicio de alimentos. Giving Kitchen ayuda a los trabajadores del servicio de alimentos que lo necesitan. Ayudo a los trabajadores del servicio de alimentos a convertirse en líderes hoteleros. Por eso, mi primer día, 30 días, del 18 de marzo al 18 de abril, es devolver 30 000$, incluso en pedidos anticipados.

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Jason E. Brooks [00:45:43]:
Así que mi objetivo principal ahora mismo es poner esto en manos y líderes del mayor número de trabajadores del servicio de alimentos y, para los gerentes, con el fin de ayudar a nuestra industria y también retribuir a quienes nos han dado tanto, definitivamente lo dejaremos.

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Angelo Esposito [00:45:59]:
Es decir, obviamente compartimos este podcast en YouTube, Spotify, Apple y todo ese tipo de cosas, pero lo compartimos en nuestras redes sociales y también lo incluimos en nuestro boletín de más de 20 000 profesionales de restaurantes. Así que nos aseguraremos de compartirlo allí. Y podríamos poner un enlace directo a tu libro para que la gente lo escuche. Una vez más, el libro se titula Todo líder necesita seguidores, diez claves para transformar a los directores de restaurantes en líderes hoteleros de Jason E. Brooks. Jason, dicho esto, gracias por estar hoy en el podcast Wisk It All. Ahí vamos. Creo que vas a volver a entrar.

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Jason E. Brooks [00:46:46]:
Sí, las dificultades técnicas con la cámara allí, tengo que ver qué pasó allí.

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Angelo Esposito [00:46:53]:
Pero sí, no te preocupes, no te preocupes. Vale, bueno, para terminar, en primer lugar, Jason, un episodio superfascinante. Sé que a la gente le va a encantar porque hay un montón de buenas pepitas de sabiduría que compartisteis y pasos prácticos. Y eso me encanta. Me encantan los episodios en los que realmente podemos dar mucho valor a los oyentes de nuestros restaurantes. Así que, una vez más, para las personas que nos están viendo, estamos aquí con Jason E. Brooks. Y de nuevo, puedes echarle un vistazo en jasonebrooks.com.

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Angelo Esposito [00:47:20]:
Y el libro que saldrá el 18 de marzo se llama Todo líder necesita seguidores, diez claves para transformar a los gerentes de restaurantes en líderes hoteleros. Gracias por acompañarnos en el podcast Wisking It All. Fue un placer tenerte en el programa.

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Jason E. Brooks [00:47:36]:
Me siento honrado y sigo haciendo lo que haces. Me encanta el nombre y me encanta todo lo que hacéis en el ámbito de la tecnología y para la industria en general. Gracias, señor.

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Angelo Esposito [00:47:47]:
Agradezco eso. No dudes en visitar WISK.AI para obtener más recursos y programar una demostración con uno de nuestros especialistas en productos para ver si es adecuado para ti.

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