Jim Taylor [00:00:00]:

Todos tienen estrategias de administración de carga implementadas de una forma u otra, ¿verdad? Ya sean minutos en el campo o minutos en la cancha o para porteros y hockey, ¿cuántos partidos seguidos han jugado en eso? Ese tipo de cosas. Y lo que realmente están intentando hacer es prevenir el agotamiento y las lesiones para que sus atletas puedan rendir. Correcto. Por eso estamos haciendo lo mismo desde el punto de vista de los datos en los restaurantes: si podemos mantener a tu equipo dentro de este límite, por debajo de este umbral, sabemos que la carga de trabajo no afectará a aspectos como el gasto de los clientes, los niveles de servicio, las opiniones de Google, lo que sea. Hay todas estas piezas de conexión. Así que lo que realmente estamos intentando hacer es prevenir el agotamiento y, en algunos casos, las lesiones de los empleados para que se queden.

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Angelo Esposito [00:00:46]:

Bienvenido a Wisking It All con su anfitrión, Angelo Esposito, cofundador de WISK.ai, una plataforma de inteligencia sobre alimentos y bebidas. Vamos a entrevistar a profesionales de la hostelería de todo el mundo para entender realmente cómo hacen lo que hacen. Bienvenido a otro episodio de Wisking It All. Estamos aquí hoy con Jim Taylor, fundador y director ejecutivo de Benchmark Sixty Restaurant Services. Jim, gracias por acompañarnos.

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Jim Taylor [00:01:16]:

Angelo, me alegro de estar aquí. Gracias por invitarme.

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Angelo Esposito [00:01:18]:

Absolutamente. Estoy muy emocionada. Quiero decir, quizás para empezar, siempre me gusta entender cómo llegó la gente a la industria. Tal vez solo un resumen rápido sobre el momento en que te das cuenta de que la industria de los restaurantes era tu vocación.

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Jim Taylor [00:01:31]:

Sí, era eso. Sí, es una historia bastante buena. Creo que fui ese tío, o ese chico, supongo, que mis padres me enseñaron a abrir botellas de cerveza y vino cuando tenía unos doce años para poder ayudarlos en sus fiestas de Navidad y ese tipo de cosas. Cierto. Así que me metí en toda la industria de servicios, a falta de una mejor manera de decirlo, cuando era muy joven y luego empecé a trabajar en restaurantes de servicio completo en el instituto y nunca miré atrás.

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Angelo Esposito [00:01:55]:

Guau. Entonces, ¿qué edad tienes cuando empezaste de ir a hacer un poco de trabajo como ese a trabajar por primera vez en un restaurante?

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Jim Taylor [00:02:02]:

Digamos que fui camarero cuando tenía 15 años. Lavaba platos y cosas así cuando tenía 1516 años, el mismo tipo de cosas. Y luego empecé a hacer más cosas, a asumir un poco de responsabilidad y a exponer a la gerencia y a hacer cosas del tipo de jefe de turno cuando tenía 1920 y ese tipo de cosas. Así que lo he estado haciendo durante mucho tiempo.

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Angelo Esposito [00:02:22]:

Muy guay. Y sé, ya sabes, que tu viaje de anfitrión a gerente regional ejecutivo en la cafetería del club Cactus es muy inspirador. Así que me encantaría charlar un poco sobre eso. Quizá podamos centrarnos en cómo fue eso, cómo os habéis abierto camino en el escalafón, y quizás ahondemos un poco más en algunas de las lecciones que habéis aprendido durante el camino, que seguro que son muchas, pero quizá podríamos repasar algunas.

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Jim Taylor [00:02:44]:

Sí. Iba a la escuela cuando empecé a trabajar con cactus. Era el 99 o el 2000, no hasta la fecha, y la empresa estaba empezando a tener un crecimiento bastante bueno. En ese momento. No estaba seguro de lo que quería hacer para ganarme la vida. Quiero decir, probablemente sea una historia familiar para la gente de los restaurantes. No estoy seguro de lo que quiero hacer. Me divierto aquí, mis amigos trabajan aquí, gano mucho dinero aquí, todo ese tipo de cosas.

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Jim Taylor [00:03:09]:

En ese momento decidí que voy a decir que sí a cualquier oportunidad que se me presente. Así que empecé a trabajar en la organización cuando todavía tenía, no sé, unos 21 o 22 años. Me mudé a Victoria, en el oeste de Canadá, hice una vacante. Luego regresé al lugar de donde era originalmente en Calgary. Luego me mudé a Vancouver. Luego andaba por todos lados buscando la siguiente oportunidad y porque había una organización en crecimiento y había muchas cosas de esas.

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Angelo Esposito [00:03:39]:

Vaya, eso es genial. Y sé que, obviamente, al subir de rango, probablemente hayas aprendido mucho en el camino. Así que me encanta escuchar que una vez que fuiste una especie de gerente regional ejecutivo, ¿cuáles fueron algunas lecciones o conclusiones? Y repito, sé que probablemente haya demasiadas para enumerarlas, pero como tenemos tantos oyentes en restaurantes, siempre me gusta compartir algunas pepitas aprendidas. Así que cualquier cosa que, al echar la vista atrás, cualquier momento destacado o anécdota que quieras compartir, es más que bienvenida.

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Jim Taylor [00:04:06]:

Quiero decir, tienes razón, hay tantas lecciones, ya sabes, ya sea que estén relacionadas con el crecimiento, las personas o los conceptos, es decir, podrías ir de mil maneras diferentes. Pero creo que las dos cosas que realmente me han quedado grabadas, ya sabes, a través de esa experiencia operativa y luego de dirigir mi propio negocio durante los últimos tres o cuatro años, una de ellas es que esta industria, más que cualquier otra, gira en torno a las personas. Y, ya sabes, es fácil decirlo, pero realmente creo que retener a las personas y proteger a nuestra gente en esta industria para que quiera quedarse y convertirla en un lugar mejor es más importante que cualquier otra cosa. Uno de los lemas de nuestra empresa es que la retención es la nueva moda y que tenemos camisetas y todo eso es muy importante. Y la otra cosa que probablemente les guste, y creo que el sector está empezando a ir más en esta dirección, es que los datos y la información son lo más valioso que se puede aprender a entender o gestionar. Y lo aprendí de muchas maneras diferentes. Al gestionar varias unidades, pensábamos que se trataba del mismo concepto, del mismo menú, del mismo modelo de precios en casi el mismo mercado, pero se trata de dos negocios completamente diferentes, aunque el resto tiene el mismo aspecto. Correcto.

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Jim Taylor [00:05:21]:

Porque hay muchas variables y diferentes tipos de información allí.

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Angelo Esposito [00:05:25]:

Correcto. Y siempre tengo curiosidad por saber cuáles eran, ya sabes, estoy seguro de que hay métricas similares, pero ¿cuáles eran algunas de las métricas que solías observar cuando analizabas la salud de un restaurante? Por ejemplo, ¿cuáles eran los KPI que realmente te importaban?

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Jim Taylor [00:05:37]:

Bueno, tuve la suerte de estar involucrado en algunos proyectos geniales con cactus en ese momento y definitivamente desde entonces, ya que con Benchmark Sixty hacemos estas cosas todo el tiempo. Pero creo que la industria normalmente tiene en cuenta aspectos como el costo de la mano de obra, el costo de los bienes o las ganancias netas, o esos tipos de factores impulsores importantes. ¿Verdad?. Pero donde realmente creo que hay mucho más valor es tomando el costo de los bienes, por ejemplo. En lugar de analizar o medir el costo de los alimentos, analicemos la varianza con respecto al costo teórico de los alimentos. Porque si podemos gestionar ese número, tendremos mucho más éxito. Además, el cliente determina cuál será el costo real de los alimentos tanto como lo hacen sus empleados. Y lo mismo ocurre con el modelo laboral, podríamos pensar que el costo laboral estándar de la industria para un restaurante de servicio completo podría ser, no sé, del 32% o lo que sea.

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Jim Taylor [00:06:30]:

Probablemente ahora sea más alto que eso. Pero si podemos averiguar qué tan productivo es el restaurante o qué cosas, por ejemplo, cuánto tiene que trabajar el equipo para lograr esos objetivos laborales, si podemos gestionarlos, entonces será más fácil gestionar un número mayor y el número de personas que mueven la aguja.

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Angelo Esposito [00:06:48]:

Eso tiene sentido. Sí, tiene sentido. Y cambiando de marcha para quizás llegar a Benchmark Sixty. Así que, quizás para empezar, vamos a profundizar en todas las métricas y las cosas que miden y cómo ayudan, pero ¿cómo se les ocurre ese nombre? Es un nombre bastante único. Me encantaría escuchar la historia detrás de esto.

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Jim Taylor [00:07:07]:

Bueno, cuando dejé mi carrera de operaciones, supe que quería ayudar a la industria. No estaba seguro de qué iba a parecer. No tenía, ya sabes, una gran idea de negocio o algo así. Solo sabía que quería ayuda. Y probablemente, al igual que mucha gente de la industria, tenía amigos que. Era 2020, ¿verdad? Amigos cuyos restaurantes estaban siendo destruidos justo delante de ellos. Así que solo quería ayudar, y no sabía qué era eso. Empecé a hacer algún tipo de consultoría porque sucedió de forma más o menos orgánica. La gente lo pidió.

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Jim Taylor [00:07:37]:

He tenido suerte. Algunas personas me pidieron ayuda y ese tipo de cosas. Pero el nombre en realidad llegó a principios de 2021. Pensé que íbamos a seguir el camino de la creación de cursos digitales. Pensé que íbamos a crear minicursos y ese tipo de cosas para ayudar a los operadores de restaurantes a entender mejor lo que estaba sucediendo. Y como hacemos tantas evaluaciones comparativas, obviamente de ahí viene esa parte del nombre. Pero el objetivo era que, independientemente de lo que estuviéramos haciendo, resultara rentable en 60 días. Sin importar lo que pagaran por el producto que construimos, se rentabilizaría en 60 días o menos.

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Jim Taylor [00:08:10]:

Así que de ahí viene esa parte del nombre. Y luego nos alejamos del tema de la construcción de cursos porque estaban pasando más cosas de tipo consultivo, y el nombre se quedó un poco pegado.

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Angelo Esposito [00:08:21]:

Quiero decir, me encanta el nombre. Siempre me encanta escuchar la historia detrás de esto. Eso es bastante guay. Eso es impresionante. Y así, y así, sí. Al entrar en Benchmark Sixty, sí, ahora que te alejas de los campos, te das cuenta de que puedes tener mucho más impacto, ya sabes, asesorando y consultando a estos restaurantes. Entonces, ¿qué aspecto tiene eso? ¿Verdad?. Sé que hay muchos, digamos.

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Angelo Esposito [00:08:41]:

Bueno, no mucho, pero hay una buena cantidad de, digamos, consultores de restaurantes. Pero, ¿qué dirías, puntos de referencia? Estos 60 puntos se centran en: ¿cuál es, cuál es tu carril? ¿Qué hacéis, chicos? Bueno, me encanta escuchar el tono detrás de eso.

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Jim Taylor [00:08:52]:

El 90% del trabajo que hacemos es asesoramiento virtual sobre, en realidad, el modelo laboral más que cualquier otra cosa. Así que ayudamos, y en cierto modo lo mencioné hace unos minutos. Pero las dos cosas por las que dedicamos más tiempo a trabajar con los equipos de restaurantes son, en primer lugar, qué aspecto tiene el concepto de productividad desde el punto de vista de la medición en un restaurante y qué efecto tiene en el modelo empresarial. Por lo tanto, podemos ayudar desde el punto de vista de los datos, ayudar a un operador a entender cómo mejorar el nivel general de productividad de la empresa, lo que, a su vez, ayudará a evitar el aumento de los costos. Así, por ejemplo, si el salario mínimo va a subir, podría haber oyentes por todas partes. Pero volverá a subir en la Columbia Británica en primavera. Pronto subirá a 20 dólares la hora en California. Como los operadores tan a menudo, y yo también éramos culpables de esto, lo primero que pensamos es: bueno, simplemente tengo que subir los precios o voy a correr con una persona menos en cada turno.

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Jim Taylor [00:09:49]:

Bien, bien. Y ninguno de los dos lo es necesariamente. A veces, ambos pueden ser perjudiciales para el negocio. Por lo tanto, lo que les ayudamos a hacer es organizar los datos de manera que podamos medir la productividad de la empresa. Y si podemos aumentar esa cifra en un 5%, por ejemplo, podemos evitar el enorme aumento de los costos sin subir los precios y sin enviar a alguien a casa y a todos los demás tener que esforzarse más.

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Angelo Esposito [00:10:15]:

Eso es interesante. Porque esas son las dos cosas que me vienen a la mente a todo el mundo, incluso a mí, cuando pienso, vale, que iba a tener que pasárselo al cliente subiendo los precios. O, ya sabes, en vez de tres o dos personas, tal vez prefieras el servicio de comida en vez de la cena o lo que sea. Pero, sí, definitivamente es la idea de hecho la que surge. Así que eso es. Así que, ¿qué pensáis de tal vez, ya sabéis, no preguntar por vuestros secretos aquí, pero quizá podáis dar algunos ejemplos? ¿Sí?. ¿Cuáles son algunos ejemplos de un cliente en el que pudiste ayudar con la productividad solo para dar algunas ideas a los oyentes?

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Jim Taylor [00:10:46]:

Sí, claro. Bueno, quiero decir, la manera más fácil en que la mayoría de los restaurantes miden la productividad, lo llamen así o no, es viendo cosas como las ventas por hora de trabajo en la cocina. ¿Cuánta comida tenemos que producir por hora de trabajo en el frente de la casa? Ayudamos a los operadores con bastante frecuencia. Míralo desde una perspectiva de portada. ¿Cuántas tapas sirve su restaurante por cada hora de trabajo promedio de un empleado? Y nos da una proporción. Nos da una puntuación. ¿Verdad?. Supongamos que atiendes a cinco clientes por hora de empleado, que han trabajado durante el curso durante toda una semana.

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Jim Taylor [00:11:15]:

Bueno, analizaríamos cosas como, ¿a cuántos clientes atiendes? ¿Y hay alguna manera de gestionar mejor a sus clientes? Y lo que quiero decir con esto es que, si te sientas, si el dueño de un restaurante sienta a un grupo de dos personas en una mesa diseñada para cuatro, automáticamente reduce la productividad de esa mesa a la mitad. Han hecho que sea dos veces más difícil ser rentable. ¿Verdad?. Otra cosa que analizaríamos es, o una pregunta que nos haríamos sería, ¿con qué frecuencia cree que los clientes pueden llegar a la entrada principal de un restaurante y preguntar cuánto dura el tiempo de espera? Y no es la respuesta. Y si no les gusta la respuesta, se van. ¿Verdad?. Así que analizaríamos cosas como todas estas diferentes medidas y estrategias y las cosas que ocurren en los restaurantes y para llevar. Probablemente, si nos hubiéramos centrado en algunas de estas cosas, podríamos encontrar la manera de atender a dos, cuatro o seis clientes más al día, incluso.

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Jim Taylor [00:12:10]:

Y si lo hacemos mientras administramos el restaurante de la misma manera, esa proporción cambia y tal vez lleguemos a tener 5,1 clientes por hora trabajada bien, eso significa un aumento en la productividad de la empresa sin gastar más para lograrlo. Por eso, les ayudamos a entender, desde la perspectiva de los datos, lo que están haciendo todas esas cosas diferentes. ¿Tiene eso sentido?

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Angelo Esposito [00:12:32]:

Sí, eso lo hace difícil.

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Jim Taylor [00:12:33]:

Estamos hablando de.

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Angelo Esposito [00:12:33]:

Sí, eso me encanta. Me encanta. Así que, cuando vas por primera vez a un restaurante, ¿cómo es tu proceso, digamos, a un alto nivel? Y supongo, permítanme preguntar, ¿qué tipo de restaurante es el que ofrece principalmente servicio completo, rápido e informal, con un poco de todo? ¿Es grupal? ¿Así que me encantaría saber quién es el ideal? Entonces, ¿cómo es ese proceso cuando, cuando llegas el primer día?

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Jim Taylor [00:12:53]:

En primer lugar, para responder a la pregunta de qué tipo de restaurante, cualquier restaurante, si tienen empleados y tienen clientes. Sí, podemos ayudar. Podemos ayudar porque hay cuatro puntos de datos básicos que analizaríamos para ayudar a avanzar y comprender el número de clientes, las horas de trabajo de los empleados y, además, aspectos como el salario promedio y el gasto promedio. Correcto. O el importe total de los ingresos y la nómina. Ya sabes, el mismo tipo de cosas. Pero porque lo que realmente estamos intentando hacer es mejorar esa relación para mejorar el nivel general de productividad de la empresa. Así que entramos y pasamos por un proceso que denominamos claridad conceptual.

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Jim Taylor [00:13:25]:

¿Es un mantel blanco?

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Angelo Esposito [00:13:26]:

¿Es un bar?

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Jim Taylor [00:13:27]:

¿Es un lugar de servicio rápido? ¿Está en un local de comida rápida en un Walmart? Lo es. Puede ser cualquier cosa, ¿verdad? Podría ser una cafetería. Porque lo primero que realmente queremos entender es ¿qué tipo de entorno es este? ¿Cómo debe actuar el personal para llevar a cabo la operación? ¿Cómo actúan sus clientes cuando entran? ¿Verdad?. Y, ya sabes, realmente intento hacerte una idea. Y luego establecemos puntos de referencia. Olvídese del sector, olvídese del resto de la organización o de las ubicaciones de la organización. Establecemos puntos de referencia para cada empresa individual. Por eso, hemos trabajado con empresas que tienen 100 ubicaciones y 100 objetivos diferentes.

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Angelo Esposito [00:14:04]:

Eso es interesante. Quiero saber un poco más sobre eso porque, obviamente, me gusta la idea de compararme con uno mismo. Así que tienes un punto de partida y ahora puedes ver si mejoras. Pero, ¿en qué piensas? Veo que hay algo que es común, especialmente cuando hay un grupo, que buscan tiendas similares, al menos geografías o regiones o tal vez tipos de tiendas, por ejemplo, dentro de su cartera, y comparan, no sé, por ejemplo, los datos de compras con los datos de ventas, y por ejemplo, ¿por qué esta tienda compra el doble pero sus ventas son menores, o cosas así? Así que, ¿cuándo lo haces? Me gusta la idea de que solo utilices tiendas individuales, pero ¿cuándo o por qué no utilizas, ya sabes, quizás algunos de esos datos comparativos?

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Jim Taylor [00:14:41]:

Bueno, creo que es importante analizar los datos comparativos. Es importante entenderlo, pero también es muy importante no utilizarlos como segmentación general.

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Angelo Esposito [00:14:50]:

Ya veo.

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Jim Taylor [00:14:51]:

Lo que quiero decir con eso es que si tenemos la misma empresa, el mismo concepto, el mismo menú, la misma estructura de precios y salarios, ya sabes, todo esto, los mismos pies cuadrados, el mismo número de mesas o asientos, todo es lo mismo.

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Angelo Esposito [00:15:05]:

Correcto.

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Jim Taylor [00:15:05]:

Pero un restaurante tiene, digamos, la nevera portátil de la cocina está en el sótano y el otro, está a 5 pies detrás del final de la fila. Esto va a requerir un enfoque diferente para administrar ese espacio a fin de obtener el mismo resultado en cuanto a la calidad de la comida y los horarios de las entradas. Por lo tanto, si nos limitamos a decir que su objetivo total de mano de obra es del 35% o lo que sea en uno de esos lugares, existe la posibilidad de que no lo hagan. De hecho, tal vez estén dejando dinero sobre la mesa porque es más o menos fácil según el diseño. Es posible que el otro tenga que quedarse sin personal a propósito solo para alcanzar ese objetivo.

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Angelo Esposito [00:15:44]:

Lo tengo. Así que lo usarás, lo mirarás, obviamente, para tener una idea y luego algo. Pero ese no es el punto de referencia. Eso tiene sentido. Es un enfoque bastante interesante.

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Jim Taylor [00:15:53]:

Por lo tanto, haríamos ingeniería inversa y tal vez le diríamos a uno de ellos que el objetivo laboral más responsable para este diseño podría ser el 36,5%, pero el otro podría ser el 34.

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Angelo Esposito [00:16:04]:

Eso tiene sentido. Y sé que uno de los temas más importantes de la industria actual, o sea, honestamente, en general, pero específicamente en la industria de los restaurantes, es la escasez de mano de obra o las puertas giratorias, como le gusta decir a la gente. Es difícil mantener al personal. Y sé que eres un firme defensor no solo de retener a los empleados, sino también de asegurarte de que su carga de trabajo sea manejable. Así que me encantaría saber qué hizo que, en primer lugar, te concentraras en eso. Ya sabes, ¿qué hizo que te concentraras en eso? Y luego, cuéntame, cuéntame un poco más sobre cómo hacer que eso se haga realidad. ¿Cómo haces que la carga de trabajo sea manejable?

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Jim Taylor [00:16:35]:

Es una historia bastante buena e interesante porque ocurrió. Nos tropezamos con esto.

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Angelo Esposito [00:16:40]:

Está bien.

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Jim Taylor [00:16:40]:

Así que, ya sabes, hace unos años, estuvimos investigando un montón sobre cómo, como dije, si no queremos subir los precios y no queremos reducir el personal, ¿cómo podemos anular este aumento de los costos? Y realmente estuvimos trabajando mucho en este concepto de la métrica de la productividad y en cómo aprovecharlo y usarlo para contrarrestar el aumento de los costos. Y lo que empezamos a entender y a darnos cuenta es que hay un umbral que no se puede ver desde el principio ni se puede cubrir. Una vez más, todas las ubicaciones tienen que estar al mismo nivel, pero hay un cierto tipo de umbral invisible que, cuando lo cruzas desde el punto de vista de la carga de trabajo o la productividad, se convierte en un problema de carga de trabajo y comienzan a aparecer ciertos puntos de datos de conexión. Algunos factores, como el gasto medio de los clientes, comienzan a disminuir porque no podemos llegar lo suficientemente rápido como para venderles algo. Estamos demasiado dispersos.

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Angelo Esposito [00:17:33]:

Interesante.

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Jim Taylor [00:17:33]:

O el sentimiento de los empleados comienza a cambiar, o las llamadas o las personas enfermas, que la tasa de rotación comienzan a aumentar. Empezamos a ver que estas cosas empiezan a relacionarse y podemos establecer lo que denominamos la zona de productividad óptima, aquella área en la que sabemos que la productividad está en un buen nivel y podemos utilizarla para ayudar a controlar las ganancias y evitar el aumento de los costos. Sin embargo, no estamos creando un problema de carga de trabajo que perjudique los gastos, aumente la facturación y ese tipo de cosas. Por eso, realmente ayudamos a encontrar ese punto óptimo en el que las cosas se vuelven más predecibles desde el punto de vista de los datos.

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Angelo Esposito [00:18:07]:

Tiene sentido por lo que ha visto en la industria. ¿Cuáles dirías que son las principales causas de, ya sabes, tanta rotación?

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Jim Taylor [00:18:16]:

Bueno, quiero decir, hay. Hay muchas partes móviles, ¿verdad? Es decir, hay liderazgo, hay toma de decisiones. Hay, ya sabes, incluso darle a alguien una sección de 15 mesas un viernes por la noche y tiene un día terrible y, ya sabes, otras personas que llaman por enfermedad y causan problemas y estrés, hay muchas partes móviles. Pero, ya sabes, realmente creemos, porque vemos esto en los datos todo el tiempo, esa carga de trabajo inconsistente. Pero la verdad es que, al trabajar en este campo, intento trabajar de forma eficiente porque intento ser rentable y, en realidad, no tener una comprensión completa de las causas que eso provoca es una gran parte del problema. Así que la analogía que siempre utilizo es que, dependiendo del deporte profesional que se siga, todos tienen estrategias de gestión de carga de una forma u otra, ¿verdad? Ya sean minutos en el campo o minutos en la cancha o, ya sabes, para los porteros en hockey, ¿cuántos partidos seguidos han jugado en esa posición? Ya sabes, ese tipo de cosas. Y lo que realmente están intentando hacer es prevenir el agotamiento y las lesiones para que sus atletas puedan rendir. Correcto.

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Jim Taylor [00:19:18]:

Por eso, estamos haciendo lo mismo desde el punto de vista de los datos en los restaurantes: si podemos mantener a tu equipo dentro de este límite, por debajo de este umbral, sabemos que la carga de trabajo no afectará a aspectos como el gasto de los clientes, los niveles de servicio, las reseñas de Google, lo que sea. Hay todas estas piezas conectadas. Así que lo que realmente estamos intentando hacer es evitar el agotamiento y, en algunos casos, las lesiones de los empleados para que se queden.

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Angelo Esposito [00:19:44]:

Eso tiene sentido. Y es curioso porque otro tema que he visto en la industria de los restaurantes es que, ya sabes, es un... lo cual es falso, pero el tema de, oye, esto es algo a tiempo parcial, ya sabes, es como que, no es una carrera. Es algo que haré por ahora y obviamente no es el caso. ¿Verdad?. Mucha gente trabaja para ascender en la clasificación y hay grandes oportunidades. Pero, ¿por qué crees que es así? ¿Por qué crees que en la industria de los restaurantes hay de alguna manera la percepción que tiene la gente de que no hay una trayectoria profesional clara? Tengo curiosidad por conocer tu punto de vista al respecto.

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Jim Taylor [00:20:15]:

Bueno, quiero decir, pienso en cuando estaba tomando esa decisión, literalmente justifiqué entrar en la gerencia porque al banco le gustaría que ganara un salario y también pudiera ir al dentista y recibir beneficios. Cierto. Pero lo interesante de esto es que en cuanto le dije a la gente que iba a conseguir un puesto directivo en restaurantes, todos dijeron: ¿por qué no lo hacen? Mis padres dijeron: «¿Estás seguro de que quieres hacer eso? Mis compañeros decían: «Vas a aceptar un recorte salarial». ¿Por qué harías eso? Así que, ya sabes, creo que parte de esto, el sistema hotelero de Norteamérica, es un poco defectuoso en términos de fomentar el crecimiento profesional.

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Angelo Esposito [00:20:55]:

Correcto.

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Jim Taylor [00:20:56]:

Parte de su carga financiera, ya sabes, parte de su carga de trabajo. No se percibe como un trabajo real. Hay muchas de esas cosas.

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Angelo Esposito [00:21:02]:

Eso es interesante. ¿Sí?. Siempre me fascinó porque hay algunas trayectorias profesionales increíbles, pero hay un poco de eso. Ese estigma a veces es como que, ya sabes, no es un trabajo real, pero es como que, ya sabes, hay personas a las que les ha ido tremendamente bien, y luego hay muchos caminos diferentes por los que puedes ir, así que. Eso siempre me parece interesante.

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Jim Taylor [00:21:20]:

Sí.

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Angelo Esposito [00:21:21]:

Pero sí, volviendo a Benchmark Sixty, me encanta, ya sabes, ahora tenemos una idea de lo que haces. Pasan 60 días, ya sabes, antes de que puedan ver algún tipo de ROI, lo cual es impresionante. Realmente se basa en los datos. Así que me encantaría saber si puedes. Sé que a veces es difícil pensar en una historia específica, pero si te viene a la mente alguna anécdota, no tienes que mencionar los nombres de los clientes, sino cualquier anécdota reciente que se te ocurra de, oye, se trata de un cliente. Aquí es donde están. Esto es lo que podemos hacer, porque me parece que siempre es útil pintar ese cuadro. Así que, de nuevo, sin presión.

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Angelo Esposito [00:21:52]:

Sé que en el acto es difícil de pensar, pero ¿se te ocurre algo?

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Jim Taylor [00:21:55]:

Bueno, quiero decir, sí, quiero decir, hay muchos ejemplos, ¿verdad? Quiero decir, podría empezar con un restaurante de una sola unidad. Ganan un par de millones de dólares al año en ingresos. Son uno de esos lugares en los que son más o menos estacionales, ¿verdad? Por el mercado en el que están, por el concepto en el que se encuentran. Son más o menos así. Las cosas se aceleran durante la primavera y el verano. Todo el mundo está contento de que ganemos dinero, y luego aguanta lo más fuerte posible durante 90 días durante el invierno o algo así. Sabes, cuando empezamos a hablar con ellos, literalmente dijeron que nuestro concepto pierde dinero en invierno.

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Jim Taylor [00:22:33]:

No fue un, creemos que lo será. Nos preocupa que sí. Era solo una declaración. Fue simplemente, esto es justo lo que pasó.

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Angelo Esposito [00:22:41]:

Y algo así como enero, febrero, marzo, o incluso. Está bien.

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Jim Taylor [00:22:44]:

Sí.

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Angelo Esposito [00:22:45]:

Después de Navidad, me gusta, y así la primera.

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Jim Taylor [00:22:48]:

Lo que hicimos con ellos fue decir: vale, bueno, averigüémoslo. Hagamos un pequeño análisis de lo que está pasando. ¿Qué es? ¿Qué tan productiva es la empresa desde el punto de vista de los datos? Vamos a echarle un vistazo. Sí, nunca pusimos un pie en el restaurante. No estamos ahí juzgando a la gente ni nada parecido. Es que, veamos lo que está pasando. Empecemos por decir que si descubrimos que una empresa de 2 millones de dólares al año genera 2 millones de dólares en ingresos, si encontramos una mejora del 5% en la productividad, lo suficientemente pequeña como para que los empleados y los huéspedes ni siquiera se den cuenta, vamos a poder encontrar una oportunidad de unos 45 000 dólares, según la estrategia salarial y de precios. Así que dijimos: bueno, ¿está perdiendo más de 45 000 dólares en tres meses? ¡No!.

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Jim Taylor [00:23:30]:

Perfecto. Hay una oportunidad para ayudar a solucionar ese problema, y se trata más de, ya sabes, parte del desafío en ese entorno en invierno fue que en realidad se debió a la facturación, porque tuvieron que reducir tanto a su equipo que ahora tienen que esforzarse por volver a contratar gente, lo que cuesta dinero, que pagan tasas de contratación y publican anuncios y, ya sabes, todas estas cosas diferentes, lo que agrava esa pérdida en invierno. En parte, claro. En parte tiene que ver con la gestión de ingresos y costes, pero hay otros aspectos interesantes.

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Angelo Esposito [00:24:06]:

Sí, sí Es curioso porque ahora vivo en Miami, y por eso, ya sabes, algunas personas, quiero decir, aquí es casi lo contrario. Pero de todos modos, es divertido. Es una locura lo mucho que puede afectar el clima. Pero crecí en Montreal. Pasé mucho tiempo en Toronto. Y es, ya sabes, temporada de patio. Las ventas de la temporada de patio se disparan, y luego con la marcha de Jan Femme, las cosas empeoran.

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Angelo Esposito [00:24:23]:

Y es divertido verlo, pero es muy importante pensar en estas cosas. Pienso en Miami y es más o menos lo contrario. El verano es demasiado caluroso. Es como nuestra temporada muerta aquí en Miami. Como junio, julio, agosto. Como si las cosas estuvieran muertas. Y luego, ya sabes, más hacia octubre o noviembre, las cosas se ponen como una locura. Diciembre es una locura, y la generación femenina está bien y todo eso.

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Angelo Esposito [00:24:41]:

Pero es curioso cómo. Así que, si piensas en algunos de estos factores, por ejemplo, ¿cómo puedes abarcar todos estos factores externos? ¿Verdad?. Quiero decir, acabo de poner el clima como un ejemplo, pero obviamente hay tráfico y eventos en las cercanías y lo que sea, problemas de personal y salario mínimo. Por ejemplo, ¿cómo piensas en todos estos factores externos cuando implementas estas estrategias o sugieres estas estrategias para estos restaurantes?

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Jim Taylor [00:25:06]:

Sí. Bueno, en realidad, lo que estamos intentando ayudar a un restaurante a entender mejor es cómo interpretar la información y cómo medir lo que sucede. No lo estamos, se lo diré a la gente todo el tiempo. Nuestro enfoque, desde una perspectiva consultiva o consultiva, es hacer con, no con. Por lo tanto, es muy colaborativo. Sí, es, no es consultar por opinión. Está bien. Muchos consultores trabajan y no quiero hacerlo.

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Jim Taylor [00:25:35]:

Esto no pretende ser malo, pero muchos consultores operan basándose en la experiencia. Esto es lo que he hecho antes y lo volveré a hacer. Sí, nuestro proceso está increíblemente basado en datos. Así que no existe, ni siquiera es necesariamente prescriptivo. Es lo que está pasando ahora mismo. Esto es lo que nos dice la información. ¿Qué te gustaría probar? Y vamos a medir qué tan bien funciona. Y si es así.

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Jim Taylor [00:25:53]:

Porque si no funciona, lo sabremos muy rápido.

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Angelo Esposito [00:25:56]:

Eso es interesante.

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Jim Taylor [00:25:56]:

Así que podría ser cualquier cosa. Quiero poner iPads portátiles al alcance de todos los servidores porque creo que eso reducirá mis costos de mano de obra. Bueno, mediremos primero qué tan productiva hace que la empresa sea. Esto es interesante porque hay otros factores que podrían surgir.

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Angelo Esposito [00:26:10]:

Correcto.

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Jim Taylor [00:26:11]:

Por lo tanto, ayuda a compartimentar parte de esa información de una manera un poco más digerible.

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Angelo Esposito [00:26:15]:

Sí, tiene sentido. Y es gracioso porque pienso en el espacio de los restaurantes, y pienso en cuántos restaurantes incluso tienen WISK, cuando hablamos de los restaurantes. Es decir, ahora, menos. Pero hay una buena parte de ellos que ni siquiera tienen o tienen dificultades para hacer una p&L. Cierto. Y entonces piensas en, o sea, es. Es tan obvio que se necesitan estas cosas para administrar un negocio. Pero tengo curiosidad, desde tu perspectiva, cuando tratas con estos restaurantes, ¿alguna vez te encuentras con ellos diciendo que, vale, necesito ayudarte, pero aún no tienes los datos que necesito o, en general, el tipo de restaurantes a los que ayudas son lo suficientemente grandes como para que no estén limpios, pero tienen los datos y puedes ayudar de inmediato?

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Jim Taylor [00:26:58]:

Sí, hay muchas maneras en las que podría responder a eso, pero, quiero decir, podemos. Hay muchas, y hay muchos restaurantes que tienen problemas con la información, las pérdidas y ganancias y muchas de esas cosas. ¿Verdad?. Es algo real. Por eso, con frecuencia incluso creamos informes personalizados para ellos. Y todo lo que necesitamos es acceder a sus puestos de trabajo y a su herramienta de trabajo o programación. Por eso, con frecuencia, tenemos una API que solo dice: «Aquí están los datos», y podemos generar algunos informes muy rápido sin que ellos tengan que hacer nada al respecto. Para hacerlo más simple, porque se trata de, ya sabes, especialmente el operador de un restaurante independiente, están ocupados.

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Jim Taylor [00:27:31]:

No tienen tiempo. Están en la freidora el viernes, están en el bar el sábado. Están, ya sabes, abriendo y cerrando. Están ocupados.

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Angelo Esposito [00:27:37]:

¿Y tienes límites geográficos? Por ejemplo, ¿trabajas en tu general, ya sabes, en una ciudad o... Bastante. Lo harás. Aceptarás clientes en cualquier parte.

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Jim Taylor [00:27:45]:

El 95% del trabajo se realiza de forma remota. Así que podemos. Podemos trabajar en cualquier parte. Por eso, actualmente trabajamos con grupos de restaurantes en Canadá, EE. UU. y el Reino Unido. Lo tengo. Pero, quiero decir, podemos. Podemos operar prácticamente en cualquier lugar.

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Angelo Esposito [00:27:58]:

Vale, eso mola. Y luego, para la gente que escucha, decimos: bueno, esto suena interesante. Me encanta este enfoque de 60 días, este enfoque basado en el ROI, este enfoque basado en los datos. ¿Qué aspecto tiene el proceso? ¿A dónde van? ¿Cómo se comunican con usted o con la empresa? Me encantaría simplemente conectarme, por ejemplo. Porque estoy seguro de que habrá gente así de, esto suena interesante. Al menos me gustaría explorar esto. ¿Cómo puedo ponerme en contacto con Jim o cómo puedo obtener más información?

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Jim Taylor [00:28:21]:

Sí, bueno. Bueno, personalmente, básicamente tengo una especie de creencia personal de que nunca diré que no a una conversación. Así que, aunque solo haya alguien con una pregunta, no le preocupa llegar a un acuerdo a largo plazo. Vamos a charlar. Porque solo estamos intentando ayudar a la industria a avanzar. Soy muy activo en LinkedIn. Puedes encontrarme allí. Tenemos un sitio web, benchmark six zero punto com.

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Jim Taylor [00:28:45]:

Y sí, quiero decir, nos encantaría ayudar en lo que podamos, incluso si eso significa regalar algunas cosas, solo buenas ideas. ¿Verdad?

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Angelo Esposito [00:28:53]:

Sí.

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Jim Taylor [00:28:53]:

Porque la industria está cambiando tan rápido. Hay mucha información que entender. Es un lugar que se mueve muy rápido. ¿Verdad?.

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Angelo Esposito [00:28:59]:

Eso.

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Jim Taylor [00:29:01]:

Queremos ayudar en todo lo que podamos.

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Angelo Esposito [00:29:02]:

Eso es impresionante. Y sé que lo eres. También eres un orador principal y un podcaster, así que. Y, a menudo, compartes ideas y estrategias. Por ejemplo, para las personas que quieren seguirte, ¿dónde pueden ver tus podcasts?

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Jim Taylor [00:29:17]:

Nuestro podcast, de hecho, estamos en proceso de. Estamos a punto de lanzar uno nuevo, así que tendrán que estar atentos.

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Angelo Esposito [00:29:23]:

Vale, no hay problema.

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Jim Taylor [00:29:24]:

Pero LinkedIn es el mejor lugar para seguir. Tenemos mucho contenido a diario, un par de boletines informativos y, con suerte, mucha información valiosa. Genial.

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Angelo Esposito [00:29:31]:

Eso me encanta. Y lo que tengo que preguntar es, ¿cómo te mantienes al tanto de todas estas ideas? Correcto. Las cosas siempre cambian en el espacio de los restaurantes. ¿Cómo te mantienes al tanto de estas tendencias e ideas?

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Jim Taylor [00:29:40]:

De hecho, alguien me preguntó eso ayer. Son como: ¿qué lees? ¿Son las noticias sobre restaurantes del país? ¿Es una publicación de Restaurants Canada? ¿Qué es? Y dije que solo escuchábamos a nuestros clientes.

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Angelo Esposito [00:29:48]:

Es impresionante.

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Jim Taylor [00:29:49]:

Ya sabes, todos tienen los mismos desafíos y están teniendo los mismos desafíos, trabajando en lo mismo.

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Angelo Esposito [00:29:54]:

Así que tiene sentido. Tiene sentido. Genial. Y luego simplemente, simplemente cambiando de marcha. Sé que hablamos un poco sobre la mano de obra, un poco sobre las estrategias para ayudar a los restaurantes. Otra de las grandes cosas que quería abordar rápidamente era la idea de los engranajes. Así que, ya sabes, WISK ayuda a los engranajes de muchas maneras y con tecnología y demás. Pero me encanta saber qué opinas al respecto y cuáles son algunas de las cosas que haces para ayudar a los restaurantes. Porque sé que, en términos generales, el aumento de los costos es nuestra principal preocupación para los restauradores.

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Angelo Esposito [00:30:19]:

Así que, sí, tal vez podamos profundizar, por ejemplo, en algunas estrategias que has visto o que has implementado en algunos de tus clientes de restaurantes.

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Jim Taylor [00:30:28]:

Sí, ya sabes lo que pienso, dado que somos muy específicos en cuanto al trabajo que realizamos, muy a menudo desde la perspectiva de los engranajes, alentamos a nuestros clientes a que hablen con nuestros socios y con expertos que sabríamos que son mejores en eso que nosotros. Pero si alguien simplemente dice: oye, ¿qué debo ser? Por dónde empiezo en términos de los engranajes, las dos cosas en las que siempre les animo a pensar. La primera es que el concepto del costo de los alimentos, por ejemplo, es, quiero decir, es una cuestión matemática. Obviamente, es una ecuación basada en lo que se cobra en comparación con lo que se paga por el producto. Pero lo que realmente importa es qué tan eficiente eres con ese producto. Por eso siempre animo a la gente a que piense en la diferencia entre el costo teórico de los alimentos y el real. Y la segunda es que animamos a las personas a que, si aún no lo están haciendo, presten mucha atención a su peso, a todo lo que se convierte en desperdicio, porque puede repercutir drásticamente en el coste de los productos y acumularse muy rápidamente.

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Angelo Esposito [00:31:27]:

Sí, creo que las estadísticas, y quiero decir, espero que no haya ningún carnicero, pero creo que aproximadamente el 40% de la comida que se compra en los restaurantes se desperdician. Algo tan descabellado como eso. Así que, sí, definitivamente, definitivamente presta atención. Presta atención a eso. Impresionante. Y por último, pero no menos importante, siempre me gusta entender qué es lo que sigue para ti. Así que estoy mirando hacia el futuro. ¿Qué es lo siguiente para ti? ¿Qué sigue para Benchmark Sixty?

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Jim Taylor [00:31:53]:

Tú y yo hablamos un poco sobre esto en otra conversación, así que gracias por mencionarlo. Pero realmente creo que existe la oportunidad de ayudar a la parte independiente y del mercado intermedio del sector, específicamente a Norteamérica, que representa, ¿cuánto, 60 o 70? A veces, dependiendo de a quién se le pregunte, casi el 80% de la industria que nunca contrataría a un asesor, contrataría a un analista, buscaría un consultor o lo que sea esa persona o empresa. Incluso dudan en pagar unos cientos de dólares por varios productos de SaaS y los costos se acumulan. Por lo tanto, estamos trabajando arduamente en un par de formas diferentes de producir informes prescriptivos para esa parte de la industria que, en lugar de que tengan que analizar los datos y analizar la información e intentar interpretar lo que se supone que deben hacer con ella, los reuniremos de una manera muy fácil de digerir y sencilla. Por eso creemos que realmente queremos ayudar a la parte de nivel medio de la industria que está formada por independientes.

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Angelo Esposito [00:32:53]:

Eso es impresionante. Me encanta eso. Y por último, pero no menos importante, para terminar las cosas, siempre me gusta dejar una nota positiva, tal vez compartiendo algún consejo. Lo interesante de ti es que trabajaste en la industria durante mucho tiempo, a temprana edad, más o menos, luego trabajaste, te dedicaste a la empresa y ahora te dedicas a lo tuyo. Así que tienes un poco de todo, desde la experiencia en un restaurante hasta la gestión y, ahora, ser tu propio emprendedor y construir algo desde cero. Entonces, ¿algún consejo que puedas dar a otras personas que están en la industria y quieren abrirse camino o tal vez empezar su propio negocio?

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Jim Taylor [00:33:24]:

Sí, sinceramente, creo que lo único que compartiría, ya sea que estén en operaciones o intentando hacer lo suyo de forma independiente, se aplica de cualquier manera, es que colaboren tanto como sea posible, ya sea el resto. Si eres propietario y operario y estás hablando con el restaurante de al final de la calle sobre lo que están haciendo y que funciona o no, ocupas un puesto de dirección ejecutiva y hay alguien que conoces en otra empresa, eres un emprendedor y estás intentando encontrar, ya sabes, algo, alguna forma de seguir adelante. Creo que a veces nuestra industria es culpable de acumular información y, ya sabes, obviamente es competitiva y eso está bien. Pero creo que cuanto más nos mantengamos unidos, mejor. ¿Sí?. Así que siempre animo a la gente a colaborar tanto como sea posible.

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Angelo Esposito [00:34:05]:

Eso me encanta. Me encanta. Dicho esto, Jim, gracias por acompañarnos. Y una vez más, para todos los que quieran echarle un vistazo, es benchmarksixty.com. Pronto publicarán un nuevo podcast, así que estad atentos. Y luego, si solo tienes curiosidad y quieres comunicarte con él, probablemente él pueda ayudarte en tu negocio. Probablemente podrían ayudar a tu empresa. Así que no dude en comunicarse y preguntar.

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Angelo Esposito [00:34:26]:

Jim es muy activo en LinkedIn. Jim, sabes, te sigo en LinkedIn, así que siempre me encanta lo que publicas. Así que como mínimo, si estáis activos en LinkedIn, no dudéis en seguir bien a Jim Taylor, gracias por acompañarnos y estar en el programa Wisking It All. Agradezco tu tiempo, Jim.

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Jim Taylor [00:34:40]:

Gracias, Angelo.

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Angelo Esposito [00:34:41]:

No dudes en visitar WISK.ai para obtener más recursos y programar una demostración con uno de nuestros especialistas en productos para ver si es adecuado para ti.

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