Carl Orsbourn [00:00:00]:

Es difícil destacar en los mercados, pero al estar en ellos, te estás dando la oportunidad de destacar. Ahora, lo único que diré es si consigues buenas valoraciones de tus clientes, si gestionas tus pedidos a tiempo y eso significa que puedes producir tus artículos en diez minutos o menos. De esta forma, pueden entregarse en 15 a 20 minutos y, por lo tanto, entregarse en 30 minutos o menos. El algoritmo de la plataforma también te recompensará, lo que significa que tú, como restaurante independiente y pequeño, también ocuparás un lugar más alto en el algoritmo y, por lo tanto, podrás competir contra los grandes.

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Angelo Esposito [00:00:36]:

Bienvenido a WisKing it all con su anfitrión, Angelo Esposito, cofundador de WISK.ai, una plataforma de inteligencia de alimentos y bebidas. Vamos a entrevistar a profesionales de la hostelería de todo el mundo para entender realmente cómo hacen lo que hacen. Bienvenido a otro episodio del podcast WisKing it all. Hoy estamos aquí con Carl Orsbourn, presentador del restaurante digital, autor superventas del libro Delivering the digital restaurant, además de consultor y líder intelectual en el ámbito de la hostelería. Carl, gracias por acompañarnos.

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Carl Orsbourn [00:01:11]:

Es fantástico estar aquí. Gracias por invitarme al programa.

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Angelo Esposito [00:01:13]:

Sí, muy emocionada. Sé que vamos a tratar muchos temas interesantes y estoy seguro de que compartiremos mucha sabiduría con nuestros oyentes. Así que estoy tan emocionada como siempre. Me gustaría darte las gracias por tu sabiduría.

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Carl Orsbourn [00:01:24]:

Angelo, ¿tienes mucho?

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Angelo Esposito [00:01:26]:

Intentaré sacártelo de encima. Sabes, obviamente, uno de los mejores lugares para empezar es con tus antecedentes. Así que. Así que soy un gran fan de. Sé que cualquiera puede mirar tu perfil de LinkedIn, pero se trata más de la historia detrás de él. Me encantaría entender tu viaje: ¿cómo pasaste de trabajar en, ya sabes, grandes empresas como BP a sumergirte en el mundo de las empresas emergentes con Juicer, con Kitchen United? Así que quizás ese sea un buen lugar para empezar.

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Carl Orsbourn [00:01:48]:

Bueno, en primer lugar, gracias por invitarme al programa. Agradezco mucho la oportunidad de hablar con sus oyentes y, ya saben, hablar un poco sobre lo que ha sido un viaje bastante extraño. Creo que es justo decir que pasé 18 años en BP, tanto aquí en los Estados Unidos como más allá, en el Reino Unido, por supuesto, de donde soy, y terminé su programa de posgrado, así que no sabía muy bien lo que quería ser cuando tenía poco más de veinte años, siempre me interesaron los negocios y quise involucrarme en los negocios de alguna manera, forma o forma. Pero los inicios de mi carrera me llevaron al extremo norte de Escocia, en la parte superior del negocio, donde extraen petróleo de las Islas Shetland, por ese camino. Pensé que era un término demasiado largo para mi gusto. Y luego terminé con AIRBP, la parte del negocio que vende queroseno a las compañías aéreas. Y eso ocurrió alrededor del 11 de septiembre, una época interesante porque formé parte de un equipo de comercio electrónico a principios de los 2000 años. Y luego pasé un año negociando butano y propano por toda Europa.

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Carl Orsbourn [00:02:50]:

Hablemos de una presentación extraña durante tres años, ¿verdad? Disfruté mucho de los negocios orientados al marketing, así que rápidamente centré mi atención en el comercio minorista, con unidades múltiples y, obviamente, en el mundo de BP, es decir, gasolineras y tiendas de conveniencia. Además, desempeñé varias funciones, ya sabe, desde dirigir los precios para las empresas del Reino Unido, gestionar las finanzas y el rendimiento de nuestra empresa en el Reino Unido hasta 2015. Luego tuve la oportunidad de dirigir la división minorista de la red Arco AmpM aquí, en la costa oeste de los EE. UU., que tiene unas 1000 ubicaciones, más de mil millones de dólares en ingresos, ya sabes, un puesto de GM, pero muy centrado en las ventas en las tiendas. Y fue mi segunda temporada cuando tenía 25 o 26 años. Mi primera temporada en los Estados Unidos fue cuando un gran mentor mío me dijo: Carl, mira, si alguna vez quieres dirigir una de estas empresas, algún día tendrás que adquirir algo de experiencia operativa. Y me dijo: ¿Quieres ir a Cracovia en Polonia o a San Diego en California? ¿Ahora? Amor, de hecho, creo que estamos a punto de acercarnos al 20 aniversario del amor, de hecho, esa película, si la ves.

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Angelo Esposito [00:04:01]:

Sí, lo he visto. Me encanta.

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Carl Orsbourn [00:04:03]:

Hay una escena en la que el británico va a los Estados Unidos, ¿verdad? Bueno, básicamente ese era yo. Dije: «Sí, me voy a San Diego». Yo me quedo con la mala. No hay problema en absoluto. Muy divertido. Lo pasé genial. He aprendido mucho sobre la red de aquí, el negocio minorista. Mis colegas fueron increíbles al ayudarme a aprender lo que se necesita para ser un buen operador y un buen franquiciador.

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Carl Orsbourn [00:04:22]:

Y fue allí donde conocí a mi esposa. De hecho, terminamos regresando como novios al Reino Unido por unos años. Nos casamos en Italia en 2012 y nuestro plan siempre fue volver. Así que, cuando se me presentó la oportunidad de dirigir la unidad de negocio de la que habló mi mentora en 2015, me vine. Ahora puede que estés diciendo: bueno, eso es fantástico. ¿Por qué no sigues ahí?

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Angelo Esposito [00:04:42]:

Sí.

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Carl Orsbourn [00:04:43]:

Y tenía estos tres objetivos al principio de mi carrera, y tenía los objetivos de hacer una temporada en el extranjero, hacer mi MBA ejecutivo en algún momento y luego dirigir una unidad de negocios. Llegué a un punto en el que estaba haciendo todas estas cosas y pensé: bueno, lo he conseguido. Así que, ¿ahora qué? Y luego conocí a dos personas que tenían un mes de diferencia y que estaban en el último trabajo o dos de su carrera, y me contaron la historia de cómo se sentían atrapadas. Estaban buscando su próxima oportunidad, y estaban estancados, en gran parte porque habían seguido con una disciplina durante toda su carrera, y ahora estaban estancados en relación con los grupos más jóvenes que llegaban, que quizás eran más baratos y también un poco más relevantes. Así que puedes imaginarme dirigiendo una cadena de mil unidades, y estaba pensando: espera, hay una pequeña empresa minorista de productos de conveniencia llamada Amazon. Deberías buscar en Google. Lo están haciendo bastante bien.

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Angelo Esposito [00:05:33]:

Lo están haciendo bien. ¿Sí?.

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Carl Orsbourn [00:05:34]:

Y aquí estoy conduciendo un coche eléctrico en una empresa que vende gasolina. Y entonces pensé que podría ser yo dentro de 20 años. Así que siempre tuve sed e interés por emprender y por poder dedicarme a algo que realmente me permitiera cambiar el mundo de alguna manera. Y aproveché la oportunidad en ese momento para decir: bueno, me lo he pasado muy bien aquí. BP fue increíble para mí, para mi carrera, pero quiero hacer algo un poco diferente. Y un amigo en común me presentó a mi coautora, Meredith Sandland, que ha estado en la serie. ¿Verdad?. Así que Meredith dejó una gran empresa y marcas jóvenes para ir a trabajar a Kitchen United y crear una de las primeras empresas de cocinas fantasmas.

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Carl Orsbourn [00:06:14]:

Así que ella y yo nos conocimos porque quería hablar con alguien que había dejado una gran organización y se estaba dedicando a más proyectos empresariales. Así que no iba a ver a Meredith por primera vez. Porque pensaba: oh, las cocinas fantasmas son mi futuro, ¿verdad? Quería más hablar con personas que siguieran un camino similar. Me enteré de lo que hacían Kitchen United y Ghost Kitchens y conocí a Meredith, y ella es increíble, como sabéis, y el resto es historia. Así que mi camino hacia los restaurantes y hacia mi manera de pensar en el futuro de la comida comenzó realmente en esa dirección. Así que llegué a Kitchen United y los ayudé a construir la operación. Fui responsable de todas las operaciones allí y de hacer crecer el negocio desde un solo lugar en Pasadena hasta varios.

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Carl Orsbourn [00:06:58]:

Y fue realmente allí donde Meredith y yo conocimos a muchos de los principales ejecutivos de los trenes de restaurantes de todo Estados Unidos. Y ya sabes, vimos el desafío que todos ellos tenían que afrontar. Ya sabes, ¿lo de fuera de las instalaciones es algo que hay que tomar en serio? ¿De verdad vamos a aceptarlo con todo el dinero que invertimos ahora mismo, o deberíamos seguir haciendo lo que se supone que tenemos que hacer? Se podía ver esa vacilación. Cuando salimos de Kitchen United, Meredith y yo nos pusimos a escribir un libro en el que se le dijera al talista que mirara, esto no es un éxito pasajero. Esto es algo que hay que tomarse muy en serio. Y hablamos con mucha gente, principalmente porque algo empezó a suceder en Wuhan (China), por supuesto, con la pandemia, cuando cada restaurante se convirtió en una cocina fantasma, cuando todos los restaurantes tuvieron que adoptar la digitalización. Y resulta que nuestro libro se publicó en julio de ese año, cuando llegó a todo el mundo por primera vez. Y por eso el momento oportuno lo era todo.

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Carl Orsbourn [00:07:56]:

Y el hecho de que pudiéramos hablar con personas que estaban en casa, dirigiendo negocios, apoyando a la industria de los restaurantes, administrando restaurantes desde casa, nos dio acceso a una cantidad increíble de personas. Y para explicar realmente por qué era algo que debíamos tomar en serio, porque, por supuesto, ahora la pandemia aceleró mucho la adopción digital de la noche a la mañana en un sector que, por lo demás, estaba bastante rezagado. Avancemos rápidamente hasta el final de esta historia. Angelo, la ventaja de ese libro fue que realmente marcó el giro de mi carrera, por así decirlo, porque entonces asistía a muchas conferencias como ponente y hablaba con líderes del sector de todo el mundo, no aquí, solo aquí en los EE. UU., sino también a nivel mundial, sobre la digitalización de los restaurantes. Además, me permitió conocer a los cofundadores de mi última empresa en Juicer. Venían de una vertical alternativa. Estaban interesados en el libro y, obviamente, les ayudé a establecer su presencia, cosa que podemos analizar. Y además, un montón de funciones de asesoramiento, tanto para un grupo de restaurantes del que soy miembro de la junta directiva en Oriente Medio, como para otras empresas de tecnología que se están haciendo un nombre en todo el ecosistema.

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Carl Orsbourn [00:09:03]:

Así que ha sido un viaje alocado, pero es un poco loco. Desde grandes empresas de primera línea hasta algunas empresas emergentes y puestos de asesoramiento desde entonces.

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Angelo Esposito [00:09:10]:

¿Verdad? Es impresionante. Así que tengo curiosidad por saber cómo fue, ya sabes, en los primeros años de ese cambio entre el estilo de vida corporativo y, ya sabes, el estilo de vida empresarial, ¿cuáles fueron las cosas o lecciones que realmente te llamaron la atención?

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Carl Orsbourn [00:09:23]:

Bueno, la lección es que, en realidad, si tienes la mentalidad correcta, las diferencias no son tan grandes como podrías imaginar. En ese período de transición de BP a Kitchen United, me sorprendió bastante la cantidad de habilidades que pude aportar de un entorno grande a un entorno más pequeño. Y te capacitas con algunos cursos brillantes y con personas excelentes que te guían a lo largo de tu carrera en BP. Y estoy seguro de que para otras grandes empresas. Y esos principios eran cosas que luego podía aplicar a las organizaciones que eran un poco más pequeñas y que quizás no tenían el mismo nivel de recursos disponibles. Por eso, parte de lo que me enorgullezco a lo largo de mi carrera, no solo por lo que he hecho recientemente, sino también a lo largo de BP, es la capacidad de cambiar y probar cosas diferentes y hacer cosas diferentes. Esa capacidad de adaptación es muy importante porque la mayoría de las personas ahora no van a permanecer en la empresa durante 18 o 20 años. ¿Verdad?.

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Carl Orsbourn [00:10:19]:

Quiero decir, todos sabemos que las generaciones de nuestros padres podrían haber pensado de esa manera, pero ese no va a ser el caso ahora. Y ahora creo que las personas están empezando a llevar carreras más orientadas a los portafolios, en las que ocurren una serie de cosas al mismo tiempo.

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Angelo Esposito [00:10:30]:

Sí, no, tiene sentido. Y sí, la tendencia que estoy viendo es que tal vez sea demasiado opuesta, pero es que olvídate de los 18 años, son más bien 18 meses. Cierto. Como que miras el perfil de LinkedIn de una persona promedio y todos los.

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Carl Orsbourn [00:10:42]:

¿Cuánto logras en 18 meses?

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Angelo Esposito [00:10:44]:

No exactamente. Exactamente, no. Es una locura. Y solo para sumergirme un poco en el libro y, obviamente, quiero elegir tu cerebro también exprimidor. También hablaremos de otros temas, pero profundizaremos un poco en el libro. ¿Verdad?. Ahora que entiendo la inspiración detrás de esto. ¿Verdad?.

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Angelo Esposito [00:10:59]:

Así que, dónde estabas, qué hacías en Kitchen United y luego, ya sabes, te encontraste con Meredith, quien, por cierto, sigue a Meredith. Es increíble. Así que decidís escribir este libro. Así que para la gente que no lo sepa, ¿podrías simplemente destacar para quién es el libro? Quizás algunos de los conceptos clave que van a poder explorar en ese libro de una manera muy sencilla.

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Carl Orsbourn [00:11:21]:

El libro es el por qué de la digitalización de los restaurantes. Abarca muchos factores macroeconómicos, como el cambio en el cliente, el cambio en el macroentorno y el cambio en la forma en que las personas perciben los alimentos y su relación con los alimentos. Y habla con otros sectores. Hablamos de ciertos aspectos de la industria de los restaurantes, como la propia industria de la pizza, y de cómo es mucho más avanzada que muchos otros tipos culinarios. Por eso, intentamos explicar el por qué desde muchos ángulos diferentes, una vez más, contando las historias de otras personas que han estado allí. Y es una selección de esas historias de muchas maneras que intentan ayudar a la gente a ver hacia dónde navega este barco. Además, abarca no solo los mercados y los pedidos directos, el pensamiento operativo y lo que es ser un conductor. Sabes, fui conductor del salpicadero durante un tiempo solo para investigar para el libro hasta el final y saber ¿hacia dónde se dirige esto? Ya sabes, ¿qué aspecto tiene 2030? Preguntamos a cada una de las aproximadamente cien personas que entrevistamos: ¿cómo será el futuro en ese momento? Ocho o nueve años por delante de nosotros.

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Carl Orsbourn [00:12:25]:

Y creo que eso, espero, dé a la gente una sensación de emoción. Y obviamente ahora estamos en un punto diferente porque todos se dan cuenta de que fuera de las instalaciones es una parte increíblemente importante. Pero hay un capítulo entero en el que se habla de sus aspectos económicos y de por qué hay que considerar las transacciones del mercado, al menos al principio, como una forma incremental de rentabilidad, pero después hay que pasar rápidamente a la posibilidad de desarrollar un canal directo.

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Angelo Esposito [00:12:53]:

Eso es tan interesante. Y me preguntaron solo porque lo mencionaste, ¿cómo fue conducir a la puerta del salpicadero y qué te llevaste de esa experiencia? Es muy interesante que me encante la gente, con espíritu emprendedor, que se ensucia las manos, ya sea para investigar, hacer estudios de mercado o lo que sea, así que me encanta saber cómo fue eso y qué conclusiones sacaste de esa experiencia.

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Carl Orsbourn [00:13:14]:

Tan importante. Para cualquier persona que desempeñe algún tipo de función operativa, es muy importante que se arremangue y vea las cosas desde esa perspectiva. El foso para platos de Kitchen United fue un lugar donde realmente obtuve una excelente perspectiva de dónde se encontraba la gente de Kitchen United en diferentes momentos. Para mí, la experiencia con Doordash fue brillante, brillante por diferentes razones. Porque, sinceramente, los restaurantes y su equipo no me trataron muy bien. No me trataron especialmente bien porque, desde su perspectiva, yo era el canal menos rentable para los miembros del equipo. Les estaba quitando las propinas y solo era una molestia, ¿verdad? La transacción era una molestia para su sistema de operaciones. Así que toda la tesis sobre ese capítulo en particular es decir que si le das una mala experiencia a un conductor, lo que incluye no cuidarlo, no dejarme ir al baño, tal vez ni siquiera darle un vaso de agua o hacerlo esperar, que es lo peor que puedes hacer, entonces esa experiencia se extenderá porque van a llevar tu marca en la parte trasera y van a conducir de 15 a 20 minutos a algún lugar, y esa marca va a ser la extensión de esa experiencia hasta el punto en que se la entreguen a un consumidor que está frente a su puerta.

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Carl Orsbourn [00:14:24]:

Así que en Kitchen United y otros grupos de restaurantes como Buca de Pepo, ahora ven que lo que sucede es que están intentando abrazar al conductor. Están intentando ofrecerles pedacitos de comida solo para decir: miren, este es el nuevo LTO que saldrá muy pronto. Y eso puede ser algo de lo que hables a los conductores para que, cuando pasen el plato al otro lado, tengan casi la misma experiencia que cuando un mesero está sentado a la mesa diciendo: «Oh, la próxima vez que pruebes un linguini». El chef tiene una receta nueva. Si tratamos a los trabajadores por encargo como a los nuevos servidores, que es el título del capítulo del libro, básicamente utilizaremos a los miembros de nuestro equipo, aunque no necesariamente sean nuestros empleados, para que sean una extensión de nuestra marca durante toda la transacción. Y esa es una parte importante de la experiencia de entrega actual que aún falta hasta el día de hoy. La satisfacción de la entrega en términos de calidad, rapidez y precisión sigue siendo un problema importante. Y es porque creo que realmente no estamos pensando en la mejor manera de hacer que funcione para los conductores.

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Carl Orsbourn [00:15:20]:

Y hay un tema muy importante sobre la economía del que también podríamos hablar.

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Angelo Esposito [00:15:24]:

Eso es impresionante. No, es interesante lo que digas, porque es más obvio, digamos que en una organización normal, como todo lo relacionado con WISK, es como: bueno, si mis empleados no están contentos, qué tan bueno es el trabajo que van a hacer cuidando la atención al cliente, el éxito o las ventas con los clientes de nuestros restaurantes. Pero es curioso porque es como un pequeño paso lateral y no se trata de un empleado directo, sino que ese conductor es básicamente una extensión de ese empleado. Así que la forma en que lo planteas no te hace pensar en algo como: oye, y espero que la gente escuche esto. Es decir, espero que no traten mal a los conductores, pero quizás sea algo en lo que pensar, porque es cierto, eso repercutirá en el resultado final. Sé que ha mencionado brevemente la economía sindical, que consiste en empezar con el apalancamiento de un mercado, e imagino que sí, pero tal vez podría explicar por qué esa suele ser una buena estrategia y, finalmente, pasar a un canal directo. Creo que ese tema es muy interesante porque tenemos muchos restauradores que hacen entregas a domicilio y probablemente sientan curiosidad por saber, ¿de qué está hablando? ¿De qué habla Carl? Una vez más, no quiero desvelar todo lo que hay en el libro, pero me encantaría, tal vez, mencionar solo eso. O sea, ¿por qué, si pudieras? ¿Sí?.

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Angelo Esposito [00:16:31]:

Simplemente discuta los antecedentes del por qué desde su punto de vista. Ese es, ese es el mejor camino a seguir.

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Carl Orsbourn [00:16:36]:

Absolutamente bien. Mira, la forma en que lo posiciono es que hoy solo hay una cierta cantidad de clientes que pasan conduciendo o pasando por delante de las cuatro paredes de tu restaurante. Y dependiendo de dónde se encuentre, es posible que haya un volumen un poco más alto los viernes y sábados por la noche, y habrá momentos en los que el restaurante en sí no sea una prioridad para el consumidor. Es decir, un mercado, y somos grandes admiradores de los mercados. Creemos que son fundamentales para el futuro de la industria. Y ese es un comentario bastante polémico por derecho propio, teniendo en cuenta lo que la gente piensa sobre la rentabilidad y la forma en que almacenan los datos de los clientes, por ejemplo.

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Angelo Esposito [00:17:15]:

Correcto.

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Carl Orsbourn [00:17:16]:

En realidad, creemos que el objetivo de los mercados es el acceso a clientes incrementales que no estaban pensando en tu marca en el momento en que tenían hambre. Así que si casi te posicionas y piensas en ello como un embudo, para poder decir, bueno, es posible que dos o tres clientes hayan caído en el embudo que pasaban por delante de tu restaurante. Ahora tienes la oportunidad de tener acceso a clientes que se encuentran en un radio de cuatro o cinco millas de tu ubicación y, lo que es más importante, es posible que nunca hayan pensado o oído hablar de la marca de tu restaurante. Por lo tanto, eso le brinda la oportunidad de destacarse. Bien, los críticos dirían: bueno, todo eso está muy bien, Carl, pero ahora hay miles de restaurantes que compiten por ese espacio para la primera página o dos. Por lo tanto, me cuesta más destacar, especialmente cuando no puedo invertir el dinero invertido en marketing para subir el ranking del algoritmo, por así decirlo, por lo que, en las dos primeras páginas, soy un desafío especial para los vendedores de restaurantes más pequeños. Pero aquí es donde se trata de tratar de entrar en el segundo capítulo del libro, que trata de decir que la gente ahora está empezando a ser más culinaria. Sienten más curiosidad por su cocina que la que comen.

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Carl Orsbourn [00:18:25]:

Tienen una «curiosidad culinaria», así es como la llamamos. Si tienes un tipo de comida más especializado, si tienes algo que realmente te permita jugar en este espacio donde hay menos competidores, entonces tienes la oportunidad de destacar. Así, por ejemplo, si estoy buscando comida coreana en una parte determinada de los EE. UU. en este momento, y solo hay otros 50 establecimientos de comida coreana que entran en esa categoría, me resulta mucho más fácil destacar que si estoy creando un concepto de hamburguesa, por ejemplo. Por lo tanto, es difícil destacar en los mercados, pero al estar en ellos, te estás dando la oportunidad de destacar. Ahora, lo único que diré es si consigues buenas valoraciones de tus clientes, si gestionas tus pedidos a tiempo y eso significa que puedes producir tus artículos en diez minutos o menos. De esta forma, pueden entregarse en 15 a 20 minutos y, por lo tanto, entregarse en 30 minutos o menos. El algoritmo de la plataforma también te recompensará, lo que significa que, como restaurante independiente más pequeño, también ocuparás un lugar más alto en el algoritmo y, por lo tanto, podrás competir contra los grandes.

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Angelo Esposito [00:19:33]:

Eso tiene sentido.

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Carl Orsbourn [00:19:33]:

El desafío es, y esto pasa a la segunda parte de tu pregunta, que una vez que hayas conseguido ese cliente y hayas pagado la tarifa del 20 al 30%, o lo que sea que hayas pagado a un Doordash, a un Uber Eats o a un pub gráfico para tener esa oportunidad, el desafío es cuánto estás dispuesto a invertir para que te vuelvan a pedir la próxima vez. Suponiendo que les des una gran experiencia, lo cual es una gran suposición, suponiendo que los trates muy, muy bien y les des una gran experiencia, qué tipo de incentivo les vas a dar para que digan, ya sabes qué sigue, que vengan a xxx.com y puedan visitar mi restaurante, y yo podré darte una experiencia aún mejor con esto, esto y aquello. Esa es la pieza en la que hoy existe el gran desafío porque se trata de la conversión de terceros a propios. Los mercados están reaccionando ante esta situación creando cosas como DoorDash Storefront y permitiendo que los restaurantes puedan tener su sitio web, a todos los efectos, en una plataforma tipo DoorDash, pero en la que no necesariamente se anuncien de la misma manera en el mercado, sino que se les ofrezca una experiencia muy similar. Así que están intentando responder de esa manera. Pero lo más importante, aparte de la economía, que a veces se olvida, es el punto de vista de los datos de los clientes. Una vez más, los mercados están dando algunos pasos en esa dirección, sobre todo para las cadenas más grandes. Pero si puedes obtener los datos de los clientes, y entiendes que lo que quiero decir con datos de clientes son cosas simples como un nombre, un correo electrónico o un teléfono móvil, si obtienes esa información, entonces estás en condiciones de poder volver a vender a esos clientes, de que puedan entender, normalmente nos hacen pedidos los viernes por la noche. Por lo tanto, puedes comentar y enviarles un mensaje de texto un viernes a las 16:00 horas.

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Carl Orsbourn [00:21:05]:

Decir que te unas a tu habitual. Y eso es crear una excelente experiencia para el cliente. Eso es crear una experiencia similar a la de otros mercados verticales de comercio electrónico a los que estamos acostumbrados, como las Amazon de este mundo. Podemos acercarnos a eso y ese es un futuro muy emocionante para nosotros. Pero todo comienza en ese mercado. Excelentes tácticas de conversión de plataformas de primera mano y, luego, de remarketing con datos de clientes.

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Angelo Esposito [00:21:28]:

Eso tiene mucho sentido. Y solo por curiosidad, lo que soy quizás sea demasiado específico, pero ¿cómo dirías que es la forma en que la gente puede pasar de un mercado a una primera fiesta? Lo que quiero decir con esto es: ¿cómo se da el primer paso una vez que se obtienen los datos de sus clientes? Tal vez porque tú sí, tal vez es tu estilo rápido y casual y tienes Internet y ellos se conectan, lo que sea. Pero si utilizas algo como un bar o un Uber Eats, etcétera, ¿cómo recomendarías que los restaurantes pensaran en esa transición para luego empezar a pensar en la venta directa al consumidor? ¿Cómo pueden recopilar o recopilar esos datos?

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Carl Orsbourn [00:22:04]:

Hay un par de maneras de responder a esa pregunta. La primera consiste, obviamente, en cómo activar y promover el conocimiento del canal directo. La mayoría de la gente lo hace a través del embalaje, ¿verdad? El embalaje de la forma en que se entregan los alimentos. Si hoy entregas la comida en una bolsa de plástico sin rostro, en un recipiente de poliestireno sin ninguna marca, entonces la marca de tu restaurante no tiene ninguna repercusión entre ese consumidor. Puedes usar cosas como etiquetas. Puedes usar pequeños folletos que puedas sujetar con enganches en la parte exterior de la bolsa, no para ponerlos dentro de la bolsa. Pero lo que es importante, porque mucha gente lo hace, es que la oferta tenga que ser lo suficientemente atractiva. Tiene que ser lo suficientemente convincente, casi hasta el punto de que digas: «¿Sabes qué?, voy a invertir el mismo 20 30% que pagaría por una sola vez en esta oferta, de modo que pueda captar a ese cliente para mi próxima ocasión». Porque aunque consigas ese dato del cliente, la dirección de correo electrónico o el número de teléfono, tendrás la oportunidad de comunicarte con ellos en el futuro.

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Carl Orsbourn [00:23:08]:

Así que esa es una forma. Y eso funciona hasta cierto punto. Si puedes conseguir una mecánica adecuadamente eficaz, la otra forma es evitarla por completo. Y se trata de usar cosas como Google y asegurarte de que eres Google. Mi perfil empresarial dirige a los clientes a tu plataforma de pedidos propia para que puedas asegurarte de que tienes formas muy claras de ayudar a los clientes a entender por qué deben hacer tus pedidos. En el caso de los restaurantes que tienen una gran cantidad de negocios locales, ¿en qué medida están utilizando su negocio local para convencer a sus clientes de que utilicen el canal directo? Por lo tanto, esto también significa no pensar en esto como una simple interfaz externa. Si puedes utilizarla como interfaz para todas las transacciones en las que, por ejemplo, se incluya un programa de fidelización, y en las que cada transacción que realices dentro de las instalaciones redunde en puntos para el cliente, ¿por qué no deberían pensar en tu aplicación o en tu canal de pedidos directos, sin importar dónde se encuentren, ya sea en el restaurante o por algo a domicilio?

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Angelo Esposito [00:24:06]:

Interesante. Es muy interesante. Sí, me has hecho pensar. Sí, tío, estos son algunos puntos buenos. Me encanta esto porque son buenas pepitas. Creo que los restaurantes se van a llevar solo pensando en cómo se capturan esos datos. Entonces, ¿cómo puedes volver a comercializar? Y me encantaría saber, ¿qué opinas sobre la parte real de la entrega? De hecho, fue algo que mencionamos un poco sobre Meredith, pero también me encantaría escuchar tu punto de vista, porque sé que ese es uno de los grandes desafíos. Vale, como restaurante, hago lo que puedo. Estoy organizado ahora.

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Angelo Esposito [00:24:34]:

Mi cocina muestra esto, aquello, lo que sea. Genial. Me vuelvo mucho mejor, digamos una operación para sacar cosas. Pero ahora es como si la parte de entrega estuviera un poco fuera de su control para la mayoría de las personas. Me encantaría saber, ¿qué opinas al respecto en el futuro con respecto a la entrega real y la parte logística del negocio?

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Carl Orsbourn [00:24:53]:

Es una buena pregunta porque creo que es una parte de la ecuación que realmente aún no se ha descubierto. ¿Verdad?. Desde el punto de vista del mercado, están reconociendo que tienen un nivel de pérdida de conductores porque los conductores no obtienen suficiente negocio porque solo están ocupados durante las horas punta. Por eso han prestado tanta atención a los canales alternativos, como las tiendas de conveniencia, las mascotas, la farmacia o cualquier otra empresa similar, para poder ayudarles a ellos, a sus conductores, a conseguir más negocios en un momento en que la gente no piensa necesariamente en la comida. Así que ese es ese ángulo. Creo que si nos fijamos en cómo van las cosas en ciertos estados como California y Nueva York, y los desafíos del salario mínimo, eso va a cambiar la mecánica de: bueno, ¿es mejor para mí poder tener mi propia flota de conductores que usar flotas de terceros? Creo que también hay un punto de vista que se atribuye al uso del software para seleccionar mejor la solución adecuada en el momento adecuado. Soy miembro del consejo asesor de Cartwheel, por ejemplo, y ellos ayudan en ese sentido en particular. Y se trata realmente de intentar optimizar las rutas de la manera más eficaz para garantizar que el plato llegue al cliente lo antes posible.

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Carl Orsbourn [00:26:05]:

A veces, puede ser a través de un controlador de mercado externo. Otras veces puede ser a través de una flota de terceros. Otras veces, puede que sea a través de uno o dos conductores por los que realmente te encuentres. Por eso, hay maneras de intentar asegurarte de que estás seleccionando la ruta correcta con el conductor correcto, con el perfil correcto para el cliente correcto. Una vez más, si usas estas plataformas de software ahora, puedes tomar decisiones en torno a tus clientes más leales si te dan una solución determinada y no en otras, por ejemplo. La otra pieza, por supuesto, es solo la parte tecnológica. Ya sabes, como vimos en un podcast digital sobre restaurantes hace unas semanas, Walmart y la forma en que están adoptando las entregas con drones en Texas.

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Angelo Esposito [00:26:42]:

No sabía esto. Cuéntame más. Tengo curiosidad.

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Carl Orsbourn [00:26:44]:

Sí, bueno, se están asociando con compañías como Wing, donde van a poder hacer entregas a los hogares de los clientes en todo Texas. Creo que van a poder hacer sin duda una suma de siete cifras de entregas con drones este año, lo cual es una locura, ¿verdad?

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Angelo Esposito [00:26:59]:

Eso es una locura.

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Carl Orsbourn [00:27:03]:

Eso funciona en lugares como Walmart, donde tienes la capacidad, ya sabes, de unidades tan grandes y de gran volumen como para poder tener un lugar donde cargar drones y hacer que los drones regresen para recargarlos para los restaurantes. Habrá que tener en cuenta la mecánica necesaria para hacer entregas con drones y rediseñar las cocinas de forma adecuada. ¿Verdad?. ¿Vas a ver a la gente subir a la azotea y dejar que los drones salgan libres? Probablemente no. ¿Verdad?. Pero esa va a ser una solución en ciertas áreas en las que sin duda tienes una espacialidad. Espacialmente, cómo diría yo, comunidades espaciadas en las que los conductores pasan mucho tiempo yendo a ciertas comunidades y regresando a los restaurantes. Por el contrario, en áreas muy densas como Manhattan o ciertas áreas de Santa Mónica, ves a estos robots Coco, por ejemplo, corriendo de un lado a otro.

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Carl Orsbourn [00:27:57]:

Correcto. Porque tienen áreas más pequeñas de estar fuera de distancia. Y eso permite que los restaurantes puedan hacer entregas a través de ese tipo de automatización. Esa será una parte de esto que requerirá conductores. ¿Verdad?. El conductor no va a desaparecer por completo, pero la automatización va a desempeñar un papel en las zonas geográficas correctas.

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Angelo Esposito [00:28:14]:

Sí, no, tiene sentido. De hecho, tuvimos un invitado en el programa, fundador de. Obviamente, ahora me estoy equivocando con el nombre, pero es una empresa de robots. Ahora mismo están principalmente en Miami. Básicamente es la entrega de última milla, pero específicamente para restaurantes. Y lo es. Tienes razón. Es interesante verlo.

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Angelo Esposito [00:28:31]:

Aún sigo. Aún sigo dándole vueltas a lo de los drones porque me parece muy futurista. Y tú dices: ¿este año? Yo digo que es este año. Estamos en el futuro. Ya está. Simplemente me deja perplejo. Cambiando de marcha. Me encantaría charlar un poco sobre.

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Angelo Esposito [00:28:44]:

Sé que estabas en lo cierto, pero creo que cofundé Juicer con. Caray, hoy me quedo en blanco.

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Carl Orsbourn [00:28:53]:

Sí.

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Angelo Esposito [00:28:53]:

Con Ashley. Sí, lo teníamos en el programa. Un tío increíble. Sé que descubriste que me encantaría saber un poco sobre ese viaje. Así que, como. Y para la gente que no sabe, ya sabes, lo teníamos y hablamos sobre Juicer, pero para la gente que tal vez esté escuchando esto por primera vez, una introducción rápida a la premisa detrás de Juicer. ¿Cuál es el problema que resuelve este exprimidor? Y luego me encantaría saber un poco sobre tu experiencia y tu papel allí.

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Carl Orsbourn [00:29:16]:

Sí. Está especialmente entusiasmado con lo que el equipo está haciendo allí, porque realmente vuelve a estar a la vanguardia de la innovación, pero también está a la vanguardia de la innovación para los restaurantes, pero no necesariamente de otros sectores, porque se trata de utilizar los datos para tomar decisiones de precios más informadas. Se podría argumentar que se trata de una gestión avanzada de los ingresos de los restaurantes de muchas maneras. ¿Verdad?. Durante mi estancia allí he hablado con muchos directores ejecutivos de restaurantes y cada uno de ellos, ni una sola vez, independientemente de si acabaron usando los servicios de exprimidores o no, me dijeron: ¿sabes qué? No te necesitamos. Hemos bajado los precios. Los precios son uno de nuestros puntos fuertes principales. No hay ningún director ejecutivo de restaurante que piense que ha bajado los precios.

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Carl Orsbourn [00:30:03]:

Y especialmente en los últimos dos años, en los que obviamente hemos estado en un entorno de inflación muy alta, hemos visto una situación en la que han tenido que aumentar los precios de manera bastante significativa en varias cosas, no solo por el costo de los alimentos, sino también por la mano de obra. Esto ha dado lugar a una situación en la que los directores ejecutivos de los restaurantes y los miembros de su equipo ejecutivo se van, cierran los ojos y esperan no haber ido demasiado lejos. Y todos hemos escuchado las historias de personas en las que eso ha sucedido. El punto de partida aquí es, bueno, ¿cómo se pueden usar los datos para tomar mejores decisiones sobre el precio de un menú? Punto final. ¿Verdad?. No se trata necesariamente del dinamismo, porque los precios dinámicos sin duda ponen a las personas de un lado u otro de la valla debido a las connotaciones que tendrán para otros sectores, como las aerolíneas o los hoteles o, como yo lo llamo, el efecto Taylor Swift. Cuando tienes algo popular, siempre hay una opción alternativa. Siempre hay una solución alternativa que, sin embargo, no necesariamente tiene en cuenta el alcance total de la situación en la que nos encontramos hoy.

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Carl Orsbourn [00:31:07]:

Porque cada entrega de Ubereats de Doordash tiene un precio dinámico. ¿Por qué? La esquina inferior derecha tendrá un precio diferente según el lugar donde se encuentre realmente el consumidor. Por lo tanto, si tú y yo pedimos exactamente el mismo artículo y tú estás en casa y yo en la oficina, pagaremos un precio diferente. ¿Verdad?. Así que creo que esa es la mecánica en la que ya hemos visto hoy que los consumidores están adoptando una especie de precios dinámicos. Y, en un principio, gran parte de la actividad de Juicer se centra principalmente en el canal externo. Y creo que esto nos llevará a igualar las cosas en torno a: bueno, ¿cómo podemos cambiar el precio en diferentes momentos para aumentar el volumen? Entonces, en los tiempos más bajos, ¿cómo se puede reducir el precio, quizás para aumentar realmente el volumen? O tal vez ni siquiera se trate del precio. Tal vez se trate de incentivar a través de puntos de fidelidad o de cierta mecánica promocional.

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Carl Orsbourn [00:31:58]:

Correcto. Por lo tanto, el precio es una función, pero hay muchas funciones que creo que utilizan datos como este para ayudar a explorar formas de lograr un mejor rendimiento. El rendimiento va a ayudar a los restaurantes. Y eso es realmente lo que está haciendo el equipo allí.

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Angelo Esposito [00:32:11]:

Es muy interesante porque, como dijiste, es común ahora, obviamente, en otras industrias como las aerolíneas y los hoteles y demás, pero ya existe, ¿verdad? Como dijiste, ubereats y Doordash y demás. Pero casi lo siento. Y luego podemos hablar brevemente sobre esto. Pero, ya sabes, todo lo que pasó con Wendy's y la prensa esta semana, y, ya sabes, Ashwin hizo un muy buen trabajo explicándolo, ya sabes, los medios le dieron un poco de vueltas. Y no se trataba de aumentar los precios. Nunca mencionaron la palabra aumento. Se trataba de precios dinámicos. Pero me encantaría tu opinión al respecto.

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Angelo Esposito [00:32:45]:

Por ejemplo, qué crees que pasó con Wendy's y por qué se salió de control y. Sí, ¿qué opinas de anunciarlo o no? Porque entiendo el tema de que si la gente no sabe, es casi mejor. Por ejemplo, si hago un pedido en Uber y no sé, hay una ventaja, probablemente haya menos rechazo, ya sabes, si voy a un restaurante y es más barato. Impresionante. Y luego, un día es más caro, es casi como si no saberlo estuviera bien. ¿Sí?. Al igual que cuando reservas un vuelo, como cuando reservas, algunos días es más caro, es más barato, pero no piensas como, oh, me están arruinando, es la norma. Como que ellos no anuncian esto, tú.

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Carl Orsbourn [00:33:16]:

Sabes, el flashback usa el lenguaje para decir: ¿cuántas veces te has sentado al lado de una persona en el avión? Entonces, ¿cuánto pagaste?

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Angelo Esposito [00:33:21]:

Vale, vale, exactamente.

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Carl Orsbourn [00:33:23]:

Probablemente una de mis publicaciones más virales en LinkedIn en el último mes haya sido mi reacción a la situación de Wendy recientemente. Y mucha gente comentaba y ofrecía sus puntos de vista y perspectivas. Lo que tenemos que recordar, en primer lugar, es que no se trataba de precios dinámicos. En realidad, se trataba de que un director ejecutivo malinterpretara lo que estaba diciendo en relación con el lanzamiento de un quiosco digital, lo que les dio la oportunidad de probar cosas como precios dinámicos y promociones flexibles. Y no creo que se haya recibido necesariamente de la manera correcta. Y creo que el New York Post usó el término aumento de precios porque es un término que el consumidor entiende mejor, creo que es justo decirlo, que el de precios dinámicos. Y, por supuesto, eso crea una connotación negativa. Así que de eso se trata realmente lo de Wendy's.

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Carl Orsbourn [00:34:18]:

¿Realmente necesitas hablar de ello de una manera que no esté necesariamente tan bien pensada? Y, en última instancia, ¿cuánto de esto es algo de lo que los consumidores deben ser conscientes? Ahora, hay dos escuelas de pensamiento al respecto, ¿verdad? Una es que si vas a fijar precios dinámicos a las cosas, debes decírselo a tus clientes. Ahora, eso pasa con las horas felices, ¿verdad? Oh, vamos. Bienvenido. Te queda una hora de happy hour. Pasaré y te avisaré cuándo es el último pedido. Bien, bien. Es una forma muy proactiva de poder decirle al consumidor que hay alguna promoción en este momento. Correcto.

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Carl Orsbourn [00:34:51]:

No hay ninguna razón por la que, en un entorno local, eso no pueda suceder tan bien para los clientes en un contexto que no es del tipo happy hour. La otra cara es: bueno, ¿cuántas veces los restaurantes anuncian a sus clientes que los precios del menú han subido? ¿Siempre tienen un precio de mercado para cada artículo? No, no lo tienen. Así que mucho de esto no tiene que ver necesariamente con grandes cambios. A veces hablamos, al menos desde una perspectiva más exprimidora, en monedas de cinco y diez centavos. No estamos hablando de subir 5 dólares aquí o allá. Ese es un diferenciador importante. Y lo último que voy a mencionar, y volveré a ponerme el sombrero de operador, es que hay un enorme problema que mencioné anteriormente, sobre la entrega en particular, y no ha tenido una buena racha en términos de satisfacción por parte de los clientes con la entrega. La precisión, la calidad y el tiempo se han reducido.

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Carl Orsbourn [00:35:48]:

Bueno, ¿adivina qué? Esas cifras son peores cuando un restaurante está más concurrido. Tiene sentido, ¿verdad?

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Angelo Esposito [00:35:54]:

Sí.

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Carl Orsbourn [00:35:55]:

Voy a tener más problemas con la precisión de los pedidos. Tengo una cocina ocupada o tengo mis guiones particularmente ocupados. Por lo tanto, no puedo entregar en 20 minutos. Puedo entregar en 40 minutos. De hecho, la experiencia del cliente ha sido casi peor en los momentos en que los clientes están más interesados en su servicio. Si pudiera pagar 0,50 dólares, decir más por un artículo y tenerlo más caliente, el artículo real que pedí, y en un período de tiempo más rápido, sí, lo haría. Y repito, esa es la razón por la que hoy en día la gente paga a empresas como Uber y Doordash una tarifa de tres dólares para que lo entreguen rápidamente. Creo que, en última instancia, esto permitirá al cliente disponer de más opciones para poder decidir si quiere comprar lo más barato posible y suscribirse a nuestro canal directo.

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Carl Orsbourn [00:36:48]:

Quizás a todos los que pasan por el canal directo siempre se les promete el mejor precio. O si quieres conseguir el artículo más barato, siempre lo pides a las 05:00, ¿verdad? O 530 en relación con o después de las 09:00 o algo así. ¿Verdad?. Puede funcionar para algunos tipos de alimentos, puede que no. Del mismo modo, para aquellas personas que desean disfrutar siempre de una buena experiencia, tal vez les sirva pagar esos 0,50$ adicionales durante los períodos de mayor demanda. Y una vez más, usar la ciencia de datos para entender que hay ciertos elementos que son más elásticos que otros ayudará a determinar qué elementos usar, porque no es lo correcto para todos los artículos. Ya sabes, ¿qué era el Costco? El hot dog de 2,99 dólares y la Pepsi, ¿verdad?

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Angelo Esposito [00:37:28]:

Sí.

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Carl Orsbourn [00:37:28]:

Costco nunca cambiaría ese precio de 2,99 dólares. Es tan flexible en la mente de la gente que, si cambiaras ese precio, tendrías un impacto muy drástico en el volumen.

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Angelo Esposito [00:37:38]:

Sí, pero no sé.

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Carl Orsbourn [00:37:39]:

No sé si tú también eres miembro de Costco, pero sí, no, creo que sí.

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Angelo Esposito [00:37:42]:

¿No lo es? ¿No lo es? 199.

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Carl Orsbourn [00:37:44]:

¿Cuánto cuesta el helado? ¿Verdad?. La gente no necesariamente pensará en ese precio tanto como lo haría. La salchicha y la Pepsi.

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Angelo Esposito [00:37:49]:

Bien, bien. No, estaba pensando porque estoy intentando recordar que pensaba que el precio era de 199. Ahora me has hecho pensar en las salchichas de Costco.

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Carl Orsbourn [00:37:58]:

California para ti. Probablemente sea yo.

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Angelo Esposito [00:38:00]:

Oh, guau. Vale. Por eso también hay otra forma de precios dinámicos, ¿verdad?

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Carl Orsbourn [00:38:04]:

Sí. Las ubicaciones tienen precios diferentes.

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Angelo Esposito [00:38:06]:

Eso es gracioso. Eso está bien dicho. Bien dicho. Pero lo es. Sí, creo que lo explicas muy bien desglosando las dos escuelas y lo que piensas al respecto y. O lo que piense la gente al respecto, tiene mucho sentido. Quiero decir, por mi parte, obviamente, WISK es una solución de COGS que nos ayuda con, ya sabes, los pedidos de inventario, el costo de las recetas, lo que sea. Lo único que tengo que decir es que, ya sabes, cuando charlo con Ashwin, mi cerebro piensa: oh, ¿cómo se utilizan los precios dinámicos para las cosas que son perecederas? Así que si sabes que algo va a salir mal, es decir, que algo sigue siendo bueno, pero va a ser malo, ya sean frutas y verduras o proteínas, tal vez haya un incentivo para, ya sabes, utilizar el aprendizaje automático y demás para entenderlo.

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Angelo Esposito [00:38:46]:

Vale, me llevaré 0,10 dólares menos por este artículo o lo que sea, porque en 72 horas se va a la basura. De modo que veo que se está produciendo una evolución, con seguridad. En cuanto a su punto de vista, comienza así y con los menús digitales, lo hace aún más fácil. O los quioscos, digamos, y luego ir evolucionando hasta llegar a un punto en el que es como, ¿por qué no? Prefiero conseguir algo en oferta si va a volver a salir mal, no porque sea malo, sino porque hay más presión para deshacerme de él.

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Carl Orsbourn [00:39:16]:

Me alegro mucho de que hayas mencionado el tema de la cadena de suministro. Es algo de lo que hablamos desde el principio del proceso de creación de la empresa, en el sentido de ver esa evolución hacia la cadena de suministro. De hecho, si eres de US Foods, por ejemplo, te imaginas que estás lidiando con toda la fluctuación de los precios de los alimentos todo el tiempo. Y ya sabes, es probable que los restaurantes de Max cambien los precios de sus menús una o dos veces al año, ¿verdad? Por lo tanto, usted, como proveedor, tiene que absorber la volatilidad del flujo de caja. Así que si tienes la capacidad de asumir el coste de algo y canalizarlo a través de un sistema que realmente pueda garantizar que el precio sea absolutamente correcto dentro de los límites con los que el restaurante minorista quiere trabajar, ¿verdad? De hecho, eso podría ser un gran resultado para muchas partes.

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Angelo Esposito [00:39:59]:

Sí, estoy de acuerdo.

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Carl Orsbourn [00:40:00]:

Estoy de acuerdo.

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Angelo Esposito [00:40:01]:

Eso es súper interesante. Así que déjame preguntarte esto. Así que, obviamente, me encanta tu historia y la cantidad de conocimientos que tienes en la industria y las pepitas que pudiste compartir del libro y la historia detrás de los exprimidores. Así que, ¿qué estás haciendo estos días? Así que sé que sigues recomendando a un exprimidor con mucha experiencia. Ya tienes tu libro listo, tienes tu podcast. ¿Qué estás haciendo estos días? Me encantaría entender un poco sobre eso. Estás hablando, ¿vas a ir a conciertos? ¿Qué es lo que te mantiene ocupado en 2024?

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Carl Orsbourn [00:40:32]:

Sí, bueno, ya mencioné ese artículo de portafolio sobre la carrera antes. Si bien dejé Jusa para que esas personas pudieran centrarse realmente en hacer crecer la empresa hasta un punto en el que pudieran tener un flujo de caja positivo a finales de este año, ahora estoy buscando mi próximo trabajo. Al igual que muchas de las personas del entorno tecnológico de los restaurantes que intentan involucrarse. La palabra por la que estoy trabajando es «escalabilidad», en el sentido de que podría ser algo que tuviera que ver con varias unidades, como en mi historia en el pasado, y ayudar a una organización a crecer de una base más pequeña a una base mucho más grande utilizando mi forma de pensar sistemática, pero también teniendo en cuenta la forma en que deben digitalizarse en la dirección con la que he estado hablando estos últimos años. Bueno, puede que esté de vuelta en una empresa de tecnología, sí, que ya ha superado a su MVP, que tiene algunos clientes empresariales y que ahora busca volver a escalar al siguiente nivel. Así que eso es realmente a lo que me refiero. Pero tienes razón, me mantengo increíblemente ocupado. El segundo libro, obviamente, salió el año pasado, El camino hacia la madurez digital.

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Carl Orsbourn [00:41:31]:

Por eso hablo a menudo en eventos. Voy a dar una charla en la National Restaurant Show a finales de este año, por ejemplo, sobre los temas de ese libro, que son más bien cómo hacer los primeros libros, por qué apoyo a muchas de las empresas de asesoría a las que apoyo, ya sea en eventos virtuales o presenciales. Y disfruto mucho de la gente, del aspecto humano de salir y entender en qué punto del camino se encuentran los demás, porque no es fácil. Sabes, ahora mismo estamos en un momento en el que la madurez digital de los restaurantes se ha ralentizado, y eso es bueno. Pero eso significa que muchas empresas de tecnología para restaurantes tienen que consolidar su enfoque y ser mejores en lo que hacen con una gama más amplia de funciones o avanzar hacia algo que aún se ha establecido realmente. Y en nuestro segundo libro, El pasado de la madurez digital, hablamos del término «tecnología holística» en el sentido de lo que realmente significa. Y creo que el desafío actual para los restaurantes es que tienen entre 15 y 20 proveedores de tecnología diferentes. Y esas son muchas relaciones que gestionar.

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Carl Orsbourn [00:42:38]:

Hay muchas cosas que pueden salir mal. Meredith y yo vemos que el futuro se dirige hacia una configuración más integrada verticalmente, en la que se tenga un solo sistema, un sistema operativo, a todos los efectos, que mantenga todo unido, en el que haya un conjunto interdependiente de funciones que realmente permitan que el restaurante funcione de manera más eficaz. El ejemplo que utilizo en el camino hacia la madurez digital es: bueno, imaginemos que tenemos una situación en la que un par de cocineros de línea hacen una llamada esta noche. Bueno, en el mundo actual, eso repercutirá quizás en tu sistema de recursos humanos, quizás en tu sistema de programación, pero en un sistema holístico e interdependiente, que podría repercutir en la cantidad de mesas que ofreces esta noche en Opentable, podría repercutir en una licuadora con respecto a los precios que pones fuera de las instalaciones. Algo en el que todos estos datos diferentes puedan interconectarse entre sí y tomar decisiones más informadas. Ese es el futuro tecnológico hacia el que nos dirigimos. Y eso va a necesitar. Va a ser necesario que las empresas de tecnología sean capaces de adaptarse a este tipo de pensamiento, que va más allá de las API estándar, ya sabes, una conexión binaria entre una entidad y otra hacia una mentalidad más parecida a la web.

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Carl Orsbourn [00:43:46]:

Así que sospecho que, haga lo que haga a continuación, continuaré con el liderazgo intelectual, continuaré con la conversación. Y el podcast se encuentra ahora entre los 100 mejores podcasts de gestión empresarial del Reino Unido.

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Angelo Esposito [00:43:56]:

Asombroso. Enhorabuena.

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Carl Orsbourn [00:43:57]:

Y creo que eso se debe a que saben que Meredith y yo tenemos nuestra principal pasión a través de eso, que es ayudar a la industria y ayudar a los camareros de los restaurantes a entender estas cosas, porque no es fácil. Y no creo que ninguno de nosotros lo tenga claro, por eso los podcasts como el que estás haciendo y los que otros publican son tan importantes. Y se trata más bien de intentar ayudar a los propietarios de restaurantes a acceder al 100%.

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Angelo Esposito [00:44:19]:

Y para las personas que quieren ver tu podcast, en primer lugar, felicidades por estar entre los 100 mejores, tanto para ti como para Meredith. Es genial para la gente que quiere encontrarte, encontrar el podcast, encontrar el libro. Me encantaría al final simplemente conectarme. Quiero decir, siendo realistas, cuando lo publicamos, también colocamos todos los enlaces. Pero para las personas que quizás estén escuchando esto en el coche mientras viajan, ¿dónde pueden encontrarte? ¿Dónde pueden encontrar el podcast? Esta es tu oportunidad de simplemente desconectarte.

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Carl Orsbourn [00:44:44]:

Claro. Gracias. Bueno, por supuesto que puedes conectarte conmigo en LinkedIn. No olvides la extraña forma en que se escribe mi apellido, Orsbourn, O R S B. Pero obtén más información sobre los libros y el podcast en nuestro sitio web, que es www. Punto. Allí podrás conseguir ambas copias de los libros. Obviamente, también está disponible en Amazon.

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Carl Orsbourn [00:45:03]:

Si prefieres que te lo lea a través de Audible, puedes obtener una copia allí. Pero sí, nos encantaría que tus oyentes estuvieran interesados en conocer un poco más el tipo de contenido que estás cubriendo, que suele tener un formato un poco diferente al que utilizas. Tenemos cinco titulares cada dos semanas en los que hablamos y damos nuestra opinión. Tipo de formato muy rápido. Pero sí, también nos encantaría compartir tu audiencia. Así que gracias.

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Angelo Esposito [00:45:24]:

Eso es impresionante. Hay mucha información buena hoy en día. Así que te agradezco mucho, Carl, por tomarte el tiempo de compartir eso. Y una vez más, para todos los que lo escuchen, pueden encontrar a Carl en LinkedIn, en su sitio web, en el podcast con Meredith. Un montón de cosas interesantes. Así que realmente aprecio que estés aquí y compartas algo de esta sabiduría hoy. Así que gracias por estar en el podcast WisKing it all, Carl. Te lo agradezco.

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Carl Orsbourn [00:45:44]:

Gracias.

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Angelo Esposito [00:45:45]:

No dudes en visitar WISK.AI para obtener más recursos y programar una demostración con uno de nuestros especialistas en productos para ver si es adecuado para ti.

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