Lauren Fernández [00:00:00]:

Lo primero que diré es que ofrecemos una amplia gama de servicios de orientación educativa para todos. Eso es cierto en general. Por lo tanto, si necesita ayuda, no dude en ponerse en contacto con nosotros. Y en nuestro sitio web, tenemos una serie de recursos gratuitos a los que puede acceder sin siquiera hablar con alguien. Así que si no quieres hablar con nosotros, no pasa nada. No me lo tomaré como algo personal.

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Angelo Esposito [00:00:23]:

Bienvenido a WisKing It All con tu anfitrión, Angelo Esposito, cofundador de WISK.ai, una plataforma de inteligencia de alimentos y bebidas. Vamos a entrevistar a profesionales de la hostelería de todo el mundo para entender realmente cómo hacen lo que hacen. Bienvenido a otro episodio de WisKing It All. Estamos aquí hoy con Lauren Fernandez, directora ejecutiva de Full Course. Lauren, gracias por acompañarnos.

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Lauren Fernández [00:00:51]:

Es absolutamente un placer para mí.

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Angelo Esposito [00:00:53]:

Sí, me emociona charlar. Quiero decir, sé que tienes mucha experiencia en la industria, así que hablaremos sobre todo eso, pero durante todo el curso y más. Así que tal vez solo para empezar. Conozco su experiencia, ya sabe, dos décadas en la transición de abogado general a operador de restaurantes. Así que quizás empecemos por ahí. ¿Qué te inspiró a hacer ese cambio de carrera?

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Lauren Fernández [00:01:15]:

Sí, de hecho voy a culpar a mis padres por esto. Así que, ya sabes, y creo que es importante honrar las raíces de donde viene tu ajetreo. Así que soy la hija de un orgulloso cubanoamericano. Nací en este país, pero mi padre emigró cuando tenía diez años. Y una parte importante de nuestra educación fue esta infusión y la profunda creencia en la meta de que a tus hijos les irá mejor de lo que tú pudiste lograr. ¿Verdad? Así que lo que yo llamaría mejora generacional. Y creo que ese es un tema muy común en muchas familias inmigrantes, y no creo que con frecuencia le dé suficiente crédito a la cantidad de ajetreo que eso me ha generado. Por ejemplo, mi madre y mi padre tenían títulos universitarios y posgrados en medicina y tenían mucho éxito en sus respectivos campos.

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Lauren Fernández [00:02:08]:

Así que se esperaba que mis hermanos y yo no solo fuéramos a la universidad, sino que obtuviéramos al menos un posgrado, y yo tengo dos. Así que, ya sabes, tengo una licenciatura en derecho y un máster en administración de empresas, y no mucha gente sabía eso de mí cuando era abogado. Y no fue algo que haya sacado a relucir. Quiero decir, sí, estaba en la pared, pero nadie lee tus diplomas en la pared, ¿verdad? Lo hice a propósito porque sabía que algún día llegaría el límite personal y profesional de lo que podía hacer con mi título de abogado y probablemente volvería a dedicarme a un entorno empresarial o a algún tipo de puesto empresarial, liderazgo, lo que sea. Así que esas semillas se plantaron muy pronto. De hecho, fueron parte de mi estrategia al elegir la Universidad de Emory para licenciarme en Derecho y Negocios porque quería estar entre los 20 mejores programas. Así que no fue un capricho de la noche a la mañana dar el salto y pasar de consejera general a emprendedora. Así que quiero empezar diciendo que gran parte de esto tiene que ver con la forma en que me criaron y con el hambre y el ajetreo.

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Lauren Fernández [00:03:12]:

Y el tema muy simple con el que lo resumiré es que mis padres me dijeron: Serás bendecido con una educación que te brindaremos oportunidades porque vives en este país y tienes una cantidad natural de talento dado por Dios. Y la forma en que lo usas es como honras lo que se te ha dado. Lo importante es cómo lo uses al servicio de los demás, y ese es tu trabajo. Tu trabajo consiste en utilizar todas esas cosas lo mejor que puedas para servir a los demás. Y si puedes averiguar qué aspecto tiene, eres perfecto. Y en algún momento de mi carrera, me di cuenta de que la brújula, ese verdadero norte, ya no apuntaba en la dirección correcta. Sentí la presión del salario de seis cifras y de las opciones sobre acciones y fui escalando mi carrera de la forma en que creo que todos esperaban que lo hiciera con el siguiente puesto de consejero general, más importante y peor, después de dejar Focus. Pero en realidad no era eso lo que estaba planeando.

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Lauren Fernández [00:04:09]:

Para sorpresa de la gente, fui a comprar algunos restaurantes. Y la historia detrás de eso, sencillamente, es la de un restaurante muy atento, humilde y dedicado. Como dijo Titan of Industry, que fue mi mentor en aquella época: «Sí, puedes ascender en la alta dirección hasta el puesto de CEO, pero la verdad es que, en este sector, nunca tendrás el mismo nivel de credibilidad que tienes en tu sede legal con tu título de abogado y tus credenciales si no tienes experiencia en operaciones». Y yo estaba como, oh, está bien, bueno, ¿cómo lo consigo? Y él dice: bueno, tienes que ir a comprar un restaurante, tonto. Y yo estaba como, oh, no es gran cosa. Está bien, lo haré. Genial. ¿Y qué haces cuando eres abogado de franquicias y has visto a muchos franquiciados entrar por la puerta sin habilidades en ese ámbito y ves que lo hacen? Vas a comprar una franquicia de restaurantes.

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Lauren Fernández [00:05:02]:

Y esa es la verdadera historia de cómo terminé embarcándome en mi viaje empresarial. Sabía que tenía que completar mi vida. Necesitaba un poco más de educación, pero necesito el tipo de educación que no se recibe en una escuela para nuestra industria. Lo consigues en el campo. Y eso es lo que pasó, amigo mío. Por ejemplo, fui a comprar uno. A través de una serie de eventos aleatorios o, ya sabes, suerte y oportunidades, acabé asociándome con alguien. Formamos el grupo de desarrollo Origin.

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Lauren Fernández [00:05:30]:

Compramos los derechos de venta de pollos y desarrollo de pollitos para Atlanta, Augusta y Atenas. Y en cuestión de meses, me encontré con el negocio de un restaurante. Tuve que ir a comprar un par de zapatos antideslizantes. Sabes, se hizo muy real, muy rápido porque tenía tres restaurantes. Tuve que recuperarme bastante rápido, y luego construimos ocho más en los próximos 20 meses. Así que ese fue un bautismo de fuego. Y habitualmente me refiero a esa experiencia como una de mis experiencias educativas más importantes, junto con mi licenciatura en derecho y mi máster en administración de empresas. Y ahora que sabes lo importantes que son esas cosas para mí, ya sabes, la gravedad con la que digo que fue tan transformadora para mí en ese momento.

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Lauren Fernández [00:06:13]:

Y ese viaje nos informó mucho sobre lo que hacemos ahora a pleno rendimiento. Así que cuando salimos de nuestros restaurantes en 2018, tuve un momento para hacer una pausa. A los 40 años, por primera vez en mi vida. He estado trabajando literalmente desde que no puedo recordar nada, como 1314, tal vez incluso antes, si queremos ser sinceros al respecto. Y me comprometí a tomarme un tiempo libre para sintetizar lo que habían aprendido, dejar que realmente me transformaran y pensar en los problemas que había visto, que eran más importantes que yo y mi grupo de restaurantes, y que se basaban en tres pilares principales. Una es que no hay mucho capital justo y equitativo destinado a los restaurantes en fase inicial de nuestro sector. Y, sin embargo, constituyen toda la diversidad y la propiedad. Ahí es donde está nuestra representación, y el 70% del mercado es de una sola unidad, y esos son en su inmensa mayoría restaurantes de propiedad independiente.

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Lauren Fernández [00:07:08]:

La segunda es, supongamos que tienes algo de capital en tus manos. Amigos, familia, iglesia, tu comunidad, lo que sea. Un banco, ya sabes, no en estos días, sino un préstamo de la SBA, lo que sea. Y aunque consigas ese capital, saber cuál es la forma adecuada y correcta de ampliar tu negocio y cuáles son las estrategias de desarrollo adecuadas para ti no siempre resulta evidente de inmediato y requiere un cierto nivel de experiencia. Así que si eres propietario de un restaurante, no espero que seas un experto en desarrollo de productos. Llevo 20 años haciéndolo y nuestro equipo cuenta con muchos recursos para hacerlo por ti, solo por poner un ejemplo. Así que teníamos muy claro que el crecimiento de los restaurantes tenía que ser algo más que el simple número de unidades, ¿verdad? Algo más que una simple explosión física física. Y eso siempre ha sido parte de mi tesis de inversión.

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Lauren Fernández [00:07:59]:

Creo que en el tercer tema, supongamos que se puede elaborar una buena estrategia de desarrollo. Puedes encontrar el capital que lo respalde. Esa curva de aprendizaje es increíblemente empinada para un fundador. Lleva tiempo y, a veces, no hay margen para el fracaso. Entonces, ¿dónde se obtiene esta información? ¿Quién invierte en ti? ¿Quién te ayuda a determinar el siguiente paso en tu crecimiento profesional y personal? Y creo que esto es cierto no solo para los fundadores sino también para sus empleados. Como operador, es muy difícil tomarse el tiempo necesario para reinvertir en su propia gente. Y yo era uno de los que quería hacerlo y no podía entenderlo. Era duro.

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Lauren Fernández [00:08:39]:

Yo digo: ¿Hacemos esto en YouTube? ¿Grabamos las sesiones educativas? Por ejemplo, ¿cómo hacemos esto cuando nuestros empleados trabajan las 24 horas del día, los 365 días del año? Por ejemplo, ¿qué se supone que debemos hacer? Y creo que lo intentamos con mucha elegancia y siempre estamos perfeccionando cómo un plato completo puede resolver todos esos problemas para el propietario de un restaurante promedio. Y esto es así independientemente de que realicemos o no una inversión. Por lo tanto, brindamos mucha educación, tutoría, asesoramiento y apoyo, así como inversiones en el espacio. Trabajamos principalmente con marcas emergentes, pero también asesoramos a marcas que tienen más de 2000 unidades. Gran parte de eso se centra en el crecimiento, ya sea en el liderazgo o en el desarrollo de la próxima generación de líderes a través de nuestra organización sin fines de lucro, la Fundación Full Course, reinvertir en la retención del talento en nuestro sector y en hacer crecer a esos líderes desde dentro, y en crear condiciones de igualdad para la diversidad. Y eso es cierto tanto si se piensa en el crecimiento de las personas como en el crecimiento que logramos desde el punto de vista físico y táctico cuando hacemos crecer nuestras propias marcas con nuestro apoyo a la inversión y el desarrollo. Y así es, amigo mío, cómo llegamos a este lugar a través de muchos saltos profesionales diferentes. Y otra vez, echaré la culpa a mis padres.

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Angelo Esposito [00:09:54]:

Ya hay muchas buenas conclusiones para entender esos tres pilares, entender los problemas de los restaurantes. Y me encanta que hayas recibido esa educación para la vida real. Es decir, obviamente en ciertas profesiones, como ya sabes, hay que ir a la escuela, pero un restaurante también tiene excelentes programas, pero necesitas algo de esa experiencia operativa real. Me encanta. Sabes, pensé que ibas a decir que abrí un restaurante pero pusiste todo, fuiste uno a tres a ocho. Ya sabes, definitivamente vamos a hablar más sobre el curso completo, pero quiero dar un paso atrás, porque tengo mucha curiosidad, y seguro que nuestros oyentes probablemente también lo estén. Cuéntame un poco sobre ese proceso, porque, ya sabes, aquí estás, la vida es buena, eres abogado, haces lo tuyo. Bueno, ya sabes, estoy generalizando, pero digamos que en general la vida es buena.

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Angelo Esposito [00:10:33]:

Y tú piensas: Está bien, voy a por todas. ¿Cómo fue que pasaste de uno a tres y a ocho? Y me encantaría escuchar un poco sobre esa experiencia.

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Lauren Fernández [00:10:40]:

Sí. Así que estaba comprando marcas franquiciadas. De hecho, había contactado directamente con la marca y ya habían vendido el territorio de la mesa. Avance varios meses a través de una oportunidad para establecer contactos. Me senté al lado del caballero que se convirtió en mi socio comercial. Y cuando estábamos buscando acuerdos para concretar juntos y determinar de qué marca de restaurantes íbamos a ser parte para su crecimiento, supimos que queríamos ser operadores. Para serte sincero, creo que en ese momento no nos hubiéramos decidido por franquiciador o franquiciado. Lo tengo.

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Lauren Fernández [00:11:11]:

Y fue lo más aleatorio. Pero su vecino de al lado era el tipo detrás del trato que había comprado el territorio. Pero de alguna manera hubo una conversación, y luego nos involucramos, y entonces dijeron: «Tal vez no queremos este trato». Ya sabes, la verdad es que fue solo una de esas cosas fortuitas. Estábamos buscando otras ofertas mientras ésta llegaba a nuestro regazo. Y creo que a veces el universo te da exactamente lo que necesitas. Y este fue uno de esos momentos en los que no lo sabía, pero esa experiencia con una chica con ensalada de pollo, me están escuchando. Y su departamento de entrenamiento, todo su equipo de operaciones, son por excelencia.

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Lauren Fernández [00:11:52]:

He visto muchas marcas de franquicias, y hasta el día de hoy, he visto muy pocas que alcancen ese calibre, lo cual es muy inusual para una marca en fase inicial como esa. Quiero decir, probablemente ahora estén cerca de las 200 unidades. Cuando compramos, todavía estaban a unos 30 y pico, ¿verdad? Creo que mis primeras tiendas fueron las número seis y nueve del sistema. Y la última tienda que construí con ese sistema era la número 98 o 99, o algo así. Sentarme en ese asiento y pasar de ser, ya sabes, un novato en el sector a ser un operador de varias unidades bastante sofisticado fue como un bautismo de fuego. Pero me alegro de que haya ocurrido en esa marca porque tenían recursos extraordinarios, una de las cuales, esta historia real, era una antigua franquiciada muy desinteresada, a la que conocí de Focus Brands, que se pasó a esa marca para gestionar el apoyo empresarial de las franquicias y se convirtió en mi FBC sobre el terreno. Y ahora es el director de operaciones de Full Course. Así que es curioso cómo surgió eso.

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Lauren Fernández [00:12:58]:

Sí, se convirtió en un momento de humildad. Y la verdadera historia es que cerramos el trato. Y entré con mi atuendo corporativo de Barbie, con tacones altos y todo, al restaurante donde conocimos al equipo directivo de los tres restaurantes que compramos. Y les dije: Sé que no me parezco a la persona que esperabas que comprara esta marca, pero lo que voy a hacer es trabajar contigo durante los próximos tres meses, y voy a pedirte que me lo enseñes todo. Voy a pedirles que me den ideas, y no les estoy pidiendo que me crean ahora mismo. Te pido que me des la oportunidad y te demostraré que quiero ser el tipo de propietario que siempre quisiste tener a tu lado, el tipo de gerente que querías por encima de ti. Por ejemplo, lo solucionaré contigo, pero lo haremos en equipo. E hice exactamente lo que dije que iba a hacer.

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Lauren Fernández [00:13:46]:

Me despedí de mi elegante oficina en Buckhead y les dije a mis socios que los vería en tres meses. Y me llevó casi todo ese tiempo darle la vuelta. Pero en ese proceso, me gané su confianza. Trabajé por turnos. Abrí, cerré. He descubierto todos los lugares que necesitábamos para trabajar en el negocio. Hice una lista y seguí priorizando la lista, y seguimos tachándola para el año siguiente, cuando el desarrollo empezó a repuntar y tuvimos más oportunidades de arrendamiento y más posibilidades de crecer. Cada inauguración la hacíamos todos los días.

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Lauren Fernández [00:14:22]:

Y luego, cuando terminamos con la inauguración, nos preguntamos: ¿cómo podríamos haberlo hecho mejor? Y lo escribimos y lo sistematizamos. Lo teníamos todo reducido a un manual de jugadas. Fue en ese momento cuando vendimos la empresa cómodamente abriendo cinco unidades al año. Habría sido difícil hacerlo antes de ese momento porque no teníamos tanto personal. Pero en ese momento, contábamos con el personal adecuado. Y yo estaba como: vamos. Así que esa fue la parte más difícil, creo que, de verdad, adoraba a mi equipo. Creamos esta increíble organización.

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Lauren Fernández [00:14:50]:

Teníamos casi 500 empleados, pero, tío, acababa de descifrar el código. Simplemente, lo sabíamos. Sabíamos exactamente cómo hacer la vacante, cuánto dinero gastar, dónde ponerlo, cómo contratar, cómo promocionar desde dentro. Lo habíamos convertido en una ciencia y eso fue un gran impulsor de nuestro crecimiento. Y es parte de esa experiencia que ahora desarrollamos con las marcas en Full Course. Todo tiene un sistema, un proceso, y lo perfeccionamos constantemente, ya sea para nosotros como Full Course o para las propias marcas. Y creo que esa es una de las principales claves de nuestro éxito.

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Angelo Esposito [00:15:28]:

Me encanta la idea de, como cada día decir lo que hemos podido, lo hemos hecho mejor. Es algo que hacemos aquí en WISK. Internamente también. Lo llamamos, lo llamamos como un 1% mejor cada maldito día. Creo que B E hizo una cama, un 1% de cama. Y simplemente decimos que es una serie de cosas graduales. Porque a veces la gente dice: «Ah, eso es solo un cambio gradual». Pero, ya sabes, cuando haces miles de cambios incrementales, de repente es como si marcaras una gran diferencia.

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Angelo Esposito [00:15:51]:

Por eso soy un gran fan de esa mentalidad. Una cosa que me gusta entender, y luego vamos a por todas partes, pero una cosa que debo saber desde tu perspectiva es que alguien que viene y no estaba, ya sabes, en las trincheras y luego se mete en las trincheras, creo que obviamente hay mucho aprendizaje, pero también hay cosas que probablemente veas con otros ojos de manera positiva, porque es como si no crecieras haciendo esto. Así que para vosotros, podría ser como: ¿Por qué hacéis esto? Quizá te cuestionas las cosas. Tengo curiosidad por saber qué cosas se me vienen a la mente cuando dijiste: oye, o sea, ¿por qué hacemos esto así? ¿O por qué lo hacemos así? Porque creo que esto va a repercutir en el público.

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Lauren Fernández [00:16:24]:

Había mucho lápiz y papel. El inventario era una pesadilla. No había ninguna sábana en la estantería. Así que la forma en que se distribuyó el inventario no fue la forma en que organizamos nuestras cocinas. Así que fue algo así como una misión crítica. Eso lo tenemos muy controlado. Empezamos a buscar formas de implementar incluso la tecnología más simple. Por ejemplo, ¿podríamos poner este inventario en un iPad? Así, cuando un gerente lo revisa, es como usar por defecto el último inventario que pusiste, ¿para que parezca un poco más razonable? Por ejemplo, ¿la última vez lo ingresé como un tercio de un líder? ¿O la mitad? Ya sabes, ¿cómo vamos a llamar a eso esta vez? Ya sé que es como el tonto bloqueo y abordaje de las operaciones diarias cuando piensas: ¿cómo puedo hacer que esto sea más eficiente? Porque todo está impulsado por humanos, ¿verdad? Y que el trabajo importa, como todos sabemos, ¿verdad? Así que vengo de una tradición que se remonta a mi carrera de eficiencia al nivel suizo cuando trabajaba para Novartis, antes de que yo lo hiciera, porque, ya sabes, mi carrera estaba en el desarrollo de productos.

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Lauren Fernández [00:17:31]:

Así que parte de eso lo dediqué a productos farmacéuticos antes de centrarme en las marcas. Así que me encantó esa empresa: si innovabas en un espacio, e incluso si eras abogado, la misión era cómo documentar esto como un procedimiento para que se convirtiera en la mejor práctica para todos los abogados que trabajaban para Novartis (unos 850 en ese momento en todo el mundo). Y puede ir a un repositorio donde se incorpore a nuestro banco de conocimiento colectivo. Y puede que no seas el autor permanente de ese documento. La siguiente persona podría mejorarlo mejor. Pero era raro encontrar algo que no estuviera ya documentado en esa empresa. Y era un lugar estupendo para ser un joven abogado porque, tío, todo tenía un final, ¿verdad? Todo. Y encontraste algo que no funcionó.

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Lauren Fernández [00:18:23]:

Estás como, oh, oh, ¿puedo escribir algo? ¿Estás bromeando? Y cuando llegué a esas cocinas, pensé: Oh, Dios, esto es. Yo iría, ¿a dónde? ¿Dónde está el proceso para eso? ¿Hay un gráfico? Y estoy como mirando a las paredes. Y ellos dicen: «No, simplemente». Simplemente lo sabemos. Y yo digo: vale, no, tiene que ser así. Y luego, la pregunta que me haría el equipo es: ¿con qué frecuencia utilizan este proceso? Bueno, lo usamos todos los días. Dos veces al día. Vale, bueno, ¿lo saben todos en el equipo? ¿Quién está entrenado para ello? ¿Quién necesita usar esto? Y luego diseñaríamos todo tipo de documentación interna.

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Lauren Fernández [00:18:56]:

Era de fácil acceso. Teníamos una biblia de trucos para gerentes. Era su código de trucos con pestañas de referencia rápida. Lo generábamos casi como una biblia para administradores cada vez que íbamos a una nueva vacante y luego la actualizábamos periódicamente. Uno de los problemas más comunes era que no podíamos llevar un registro de qué gerente estaba en cada lugar, ni de los mensajes de texto, los números de teléfono y las direcciones de correo electrónico. Hicimos lo mismo con los principales proveedores. Teníamos toda su información de contacto.

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Lauren Fernández [00:19:24]:

¿Siempre fue así? No, pero a medida que adquirí más confianza como operadora y supe lo que era bueno, pensé: «Vamos a por los mejores». Abróchate el cinturón. Entonces, ¿qué nos va a hacer falta para llegar allí? Y simplemente, si quieres que el comportamiento se repita y codifique en todos los lugares, tienes que tener claro lo que se necesita para que funcione en todos los lugares y en cualquier situación. ¿Cuál es la formación y el refuerzo necesarios para ello? ¿Y entonces cómo vas a incentivar ese comportamiento? ¿Verdad? Así que para mí, no es tan simple como poner un letrero en la pared. Hacemos que esas imágenes rindan cuentas, ¿verdad? Así que te daré uno muy, muy limpio. Nos encantaba entrenar y entrenar. Nuestro equipo de puntos de venta para vender más y vender de forma cruzada, fue ahí donde realmente logramos obtener un boleto promedio, y lo aplastamos. Finalmente nos dimos cuenta de que se trataba de un sistema de recompensas. Teníamos un mapa estelar, literalmente, en el que registrabas todos los días cuántas cosas vendías, tartas, refrescos, lo que fuera.

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Lauren Fernández [00:20:30]:

Y siempre había un plato favorito en el menú que queríamos incluir y que se ajustara a nuestros mejores márgenes. Por ejemplo, si tuviéramos un producto ese mes en particular que tuviera un mejor margen para nosotros, diríamos: bueno, todos, esta es su comida favorita de esta semana. Alguien te pregunta qué recomienda en el menú. Es este artículo. Esto es lo que estás vendiendo más. Esto es lo que estás vendiendo de forma cruzada. Y los pondríamos laminados para comprar, por así decirlo, como hojas de trucos justo detrás del mostrador del punto de venta. En todos y cada uno de nuestros restaurantes, la tabla estaba a la altura para que todos pudieran hacer un seguimiento del rendimiento, y recompensamos ese comportamiento con tarjetas de regalo.

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Lauren Fernández [00:21:06]:

A nuestro personal que produjo esos resultados. Para mí, sé que suena muy simple, pero cuando eres humano, cuando piensas en el comportamiento humano, eso es lo que es. Se trata de expectativas claramente definidas, de acciones repetibles para producir resultados predecibles y, luego, recompensar ese comportamiento. Es un pequeño y agradable circuito de retroalimentación. Así que, tío, cuando veo a los propietarios corriendo y haciendo como un millón de pequeñas cosas, les pregunto: ¿pueden delegar eso? Y ellos simplemente dicen: bueno, sí, supongo que me voy, te tendremos a ti. ¡No!. ¿Por qué no? Bueno, tendría que entrenar a alguien para que lo haga. Y yo dije: no, no, tienes que desarrollar un proceso para que puedas entrenar a seis personas para que lo hagan.

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Lauren Fernández [00:21:45]:

Así que siempre hay alguien que lo hace, sin importar la cantidad de clientes o llamadas que tengas o lo que sea. ¿Verdad?

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Angelo Esposito [00:21:52]:

Eso me encanta. Me encanta. Es gracioso porque incluso internamente, ¿verdad? Hace solo un par de años que no hago esto religiosamente. Pero era exactamente eso. Era como, en primer lugar, delegar mejor. Creo que son los operadores y los emprendedores en general cuando empezaron, probablemente no se les dé muy bien eso. Y luego ser increíbles creando libros de estrategias. Y luego no me gustaba leer libros de jugadas y simplemente delegar.

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Angelo Esposito [00:22:12]:

Luego pedí a mi asistente que creara un libro de jugadas sobre cómo crear libros de jugadas. Y ahora tenemos un creador de libros de jugadas. Y así, incluso esa parte es delegada. Hacemos algo así como un vídeo en telar. Para nosotros, es un poco diferente porque, ya sabes, es tecnología, pero hacemos un vídeo en telar. Grabamos un proceso, se lo damos al creador del manual de jugadas y él crea el manual de jugadas. Y el manual tiene una lista de verificación. Eso es gracioso.

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Angelo Esposito [00:22:29]:

Pero lo es. Es ese cambio cuando empiezas de decir, ya sabes, soy importante y hago de todo para luego delegar poco a poco, hay ese extraño abismo en el medio en el que piensas: no sé lo que estoy haciendo, pero cuando llegas al otro lado, piensas: tío, ¿cómo vivía antes, intentando hacerlo todo? Por eso, para la gente que escucha, sé que a veces puede resultar abrumador si no se delega bien. Pero lo que Lauren dice aquí es absolutamente cierto. Esos cuatro pasos para, ya sabes, grabar lo que estás haciendo y luego enseñárselo a alguien y recompensar esas cuatro cosas clave que dijiste, que no recuerdo en mi corazón, pero esos son pasos clave, clave. Solo quiero hacer hincapié, hacer hincapié en eso.

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Lauren Fernández [00:23:02]:

No podría estar más de acuerdo. Lo usamos todos los días en este negocio, ¿verdad? Es decir, podemos invertir a un ritmo bastante rápido, por ejemplo, en varias marcas al año, y guiarlas a través de nuestro proceso patentado para estabilizar, optimizar y hacer crecer las marcas. Y todos los aspectos de la empresa necesitan ese tipo de documentación, esas plantillas, esas estrategias, esas herramientas y esas técnicas. Así que hemos estado haciendo esto durante cinco años. Hemos desarrollado cientos de cursos, técnicas y herramientas, y todos ellos son propiedad de Full Course y sus clientes. Y nos complace compartir todos esos manuales de estrategias. Y mira, no es una talla única para todos. No puedo recalcarlo lo suficiente.

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Lauren Fernández [00:23:48]:

Creo que mucha gente comete el error de pensar que se pone un freno, que eso bloquea a la gente en una determinada forma de hacer las cosas. Y creo que en realidad es un error. Creo que lo correcto es decir: ¿cuál es el resultado esperado que quiero? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? Y luego damos a las personas la autoridad, si no el dictado, de que esperamos que las mejoren. Y lo que quiero decir con eso es que, mire, los sistemas van a cambiar, el entorno va a cambiar. Una ubicación puede ser un poco diferente a la otra. Un gerente puede ser diferente al otro. Pero si tienen una idea mejor o una forma de mejorarla, debes solicitar su opinión. De hecho, muchos de nuestros formularios están en la parte inferior.

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Lauren Fernández [00:24:29]:

Algo parecido a, ¿tienes alguna forma de mejorar este formulario? ¿Crees que podría ser mejor? Entonces necesitas contactar. Y ahí teníamos como una pequeña dirección de correo electrónico.

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Angelo Esposito [00:24:37]:

Impresionante.

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Lauren Fernández [00:24:38]:

Era como un nuevo gerente, y miraban el formulario de depósito de cada noche y decían: ¿por qué tengo que rellenarlo? Hacían la pregunta, y esto es muy poderoso. Probablemente debería haberlo dicho antes, es que a veces explicar a alguien «por qué» detrás de un formulario tiene una apariencia determinada o «por qué» un procedimiento es de cierta manera es, en realidad, un momento de enseñanza y entrenamiento, que le da más autoridad y propiedad sobre el proceso. Por lo tanto, pueden: A. ejecutarlo mejor, B. mejorarlo para usted o C. alguna combinación de las anteriores. ¿Verdad? Y creo que eso es muy importante porque una vez que construyes un procedimiento, no lo hago, mira, escribí el procedimiento sobre cómo cambiar un filtro de agua en una máquina de coque, como dos veces. Y luego pensé: «Hice esa nota en la parte inferior y dije: quien se le ocurra una forma mejor, déjese llevar. ¿Verdad? Vamos a hacerlo. Y lo hicimos. De hecho, una vez vino una gerente y dijo: «No es así como lo hacemos».

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Lauren Fernández [00:25:31]:

Trabajé en otra cadena de restaurantes y, de hecho, hay una forma mejor. Yo digo: muéstrame, muéstrame. Y mira. También es como un momento de humildad. No sé si muchos propietarios y fundadores se humillan de esa manera. Hablo en serio. Para poder decirle a su personal, por ejemplo, enséñeme. Enséñame la mejor manera de hacerlo, ¿sabes?

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Angelo Esposito [00:25:49]:

No, creo que es increíble. No hay nada mejor que empoderar a tu personal. Y creo que ahí es cuando su creatividad puede fluir y están un poco más comprometidos porque pueden, ya sabes, contribuir al proceso en sí, que es enorme. ¿Verdad? A mí también me encantaría, quizás ahora mismo, entrar. Hicimos alusión a ello y hablamos con todas las estrategias que tiene el curso completo, tanto del lado de la inversión como del lado de la consultoría, pero vayamos a por todas. Así que es un curso completo. Parece que estás ayudando a los restaurantes. Tenemos muchos oyentes en restaurantes, así que sé que lo has explicado brevemente, pero para que todos vuelvan a estar en sintonía, ¿qué hace un plato completo? Y luego quiero profundizar en lo que te hizo empezar a lo largo de todo el curso.

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Angelo Esposito [00:26:26]:

¿Por qué decides? Oiga, está bien, he terminado con estos restaurantes. Así de divertido. Me gradué en operaciones, ahora quiero hacer un curso completo.

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Lauren Fernández [00:26:34]:

Sí. Así que Full course es la primera y única incubadora, aceleradora e inversionista del sector en marcas de alimentos y restaurantes en fase inicial. Trabajamos con los fundadores para ayudarlos a crecer proporcionándoles un capital de crecimiento justo y equitativo. Emitimos cheques, por lo general entre dos millones y medio y cuatro millones de dólares por transacción. Somos un participante minoritario en su tabla de capitalización. No nos vamos a apoderar de su negocio. Dejamos a los fundadores el control del negocio. Una parte muy importante de nuestra ecuación es que permitimos y queremos que los fundadores sigan dirigiendo sus negocios y sus equipos, e invertimos en ellos.

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Lauren Fernández [00:27:09]:

Invertimos en el crecimiento de sus equipos y utilizamos nuestro equipo de desarrollo para acelerar el crecimiento del negocio, normalmente mediante una estrategia de crecimiento omnicanal. Lo que eso significa, en términos sencillos, si se quiere decir, es que construimos un determinado grupo central de tiendas empresariales, entre tres y cinco, por así decirlo. Fomentaremos las franquicias y crearemos oportunidades, oportunidades para que las personas nos ayuden a hacer crecer la marca. Nos dedicamos mucho al desarrollo y la comercialización de productos. Por eso, buscamos en el menú los productos que causan problemas de consistencia, estandarización, protección de las recetas, control de calidad, problemas laborales, etcétera. Y los comercializaremos y fabricaremos para usarlos en los restaurantes y, a veces, para venderlos al por mayor en el mercado. Y por último, pero no por ello menos importante, hacemos una enorme cantidad de acuerdos no tradicionales y de licencias. Por eso, lo que ocurre en nuestra industria son ofertas que se pueden encontrar en estadios, estadios, aeropuertos, colegios, universidades, hospitales o en cualquier lugar donde haya una concesionaria principal.

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Lauren Fernández [00:28:08]:

Y estamos licenciando la marca y apoyándola operacionalmente. Pero es una buena visibilidad y un buen beneficio para la marca. Por eso, adoptamos un enfoque de desarrollo muy diferente. No somos un poni de un solo truco. Creo que eso es muy importante cuando estás desarrollando marcas en fase inicial. Podemos aprovechar las técnicas que sabemos que funcionan porque han funcionado para muchas de las principales marcas con las que hemos trabajado en el pasado. Sin embargo, ejecutamos estas estrategias a un nivel más reducido con las marcas con las que trabajamos porque podemos aprovechar esa experiencia de manera más eficaz para ellas, ya que básicamente los gastos de nuestro equipo de desarrollo se distribuyen entre todos nuestros clientes e inversiones. Así, te beneficias de que ese equipo te ayude a impulsar tu crecimiento.

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Lauren Fernández [00:28:49]:

También brindamos soporte operativo, y sin duda es de naturaleza más estratégica porque respaldamos muchos de los elementos de la empresa, el tema, la experiencia en todo tipo de temas, desde la cadena de suministro, la financiación, la contabilidad, el marketing, las relaciones públicas, el personal de las redes sociales y todo lo que eso significa. Por lo tanto, talento, contratación, retención, etcétera. Así que realmente intentamos ser una solución completa para ese fundador. Realmente somos un inversor de valor agregado. Nosotros, muchos de nosotros, somos antiguos propietarios y operadores. Así que nos preocupamos mucho por la forma en que desarrollamos la solución completa. Así que lo tienes todo en un solo lugar, ¿verdad? Y sería negligente si no dijera esto, ya sabes, toda la base del curso, toda su plataforma educativa, el centro de aprendizaje que tenemos en esa base, todo eso está disponible para nuestras inversiones sin costo adicional para ellos. Por eso diseñamos un curso de liderazgo de cinco años y al que sometemos a todos nuestros fundadores mientras invierten menos.

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Lauren Fernández [00:29:50]:

Sin embargo, todas esas herramientas y recursos para el desarrollo personal y profesional están disponibles para nuestros socios de inversión, sus empleados en las tiendas de nuestra empresa, sus empleados corporativos, sus franquiciados y sus empleados franquiciados. No hacemos distinciones. Queremos que esté disponible para todos.

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Angelo Esposito [00:30:10]:

Muy guay. Sé que has mencionado algunos ejemplos, pero ¿podrías destacar el tipo de recursos que pueden esperar?

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Lauren Fernández [00:30:18]:

Sí, así que lo hacemos, o sea, te daré algo así como la jugada por jugada. Sí, hacemos reuniones de gestión bastante regulares con nuestro equipo. Así que nos reunimos con bastante regularidad durante los dos primeros años de existencia de la marca y bajo la dirección con nosotros para ayudar a los fundadores a anteponer una cosa a la otra. Por ejemplo, hay mucho trabajo por hacer cuando estamos ampliando estas marcas. Así que intentamos que sea factible y utilizamos métodos muy tácticos a la hora de lanzar esas cosas. Por lo tanto, la forma en que abordamos este tema es muy reflexiva y mesurada. Ya sabes, podrías abrumar fácilmente a alguien si le mostraras una hoja de ruta de tres años. Así que realmente tratamos de tomarlo en trozos pequeños.

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Lauren Fernández [00:30:56]:

Trabajamos mucho y muy de cerca con los socios proveedores preferidos, por lo que siempre tenemos precios y relaciones preferenciales con varios proveedores diferentes en este ámbito. Por eso, una de las cosas que estamos haciendo inmediatamente cuando llegamos es estabilizar estas empresas y optimizarlas para que crezcan. Así que estamos viendo, ya sabes, ¿se cierran los libros con regularidad? ¿Tienen buenas prácticas contables? ¿Podemos tener en nuestras manos los datos que validan los instintos de lo que vemos sobre el terreno? ¿Tiene sentido la estrategia de marketing? ¿Podríamos hacer algunos ajustes en el posicionamiento? ¿Hay alguna estrategia y táctica que hayamos probado ya? ¿Dónde es mejor gastar el dinero? Así que hay mucho trabajo por hacer desde el principio. Y en el primer contacto que tenemos con estas marcas, hacemos una evaluación inicial en la que entramos y revisamos la marca. Todo nuestro equipo redacta un informe y lo hacemos para cualquier persona interesada en invertir. Si llamas y reservas una llamada con nuestro equipo, te recomendaremos una evaluación inicial. Lo hacemos como un servicio a la industria. No nos limitamos a colgar el teléfono si creemos que no es adecuado para invertir.

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Lauren Fernández [00:31:55]:

De hecho, como propietario de un restaurante le explicamos lo que creemos que podría hacer para mejorar el restaurante y le hacemos saber si creemos que vale la pena invertir ahora o más adelante. Somos muy transparentes al respecto. Pero incluso antes de que llegue la inversión, pasamos unos seis meses con los fundadores trabajando realmente junto a ellos sobre el terreno. Hemos reducido drásticamente nuestras tarifas de consultoría para que puedan trabajar con nosotros y podamos ver de qué se trata la marca, de forma que podamos empezar a hacer algunos de esos cambios estabilizadores y optimizar el restaurante. Creo que lo último que diré es que lo que un fundador puede esperar al trabajar con nosotros es un alto grado de colaboración, y eso no es para todo el mundo, pero sin duda es la forma en que funciona nuestro modelo. Y algo en lo que insistimos es en que la estrategia de crecimiento de la marca debe cumplir con ciertos criterios de rentabilidad de la inversión. Y, a grandes rasgos, sabemos cómo es nuestro manual de estrategias. Tenemos muy claro lo de la omnicanalidad.

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Lauren Fernández [00:32:45]:

No cedemos en eso, pero damos a los fundadores la oportunidad de decir: ¿sabes qué más es realmente importante para mí? Por ejemplo, tengo muchas ganas de hacer un libro de cocina. ¿Sabes lo que es realmente importante para mí? Que encontremos un espacio para que los veteranos tengan la oportunidad de ser franquiciados. ¿Podemos trabajar en un programa para eso? Así podemos unirnos a lo que conocemos como el despliegue funcional de la capital, pero también marcar algunas de sus casillas, de una manera que sea significativa para ellos. Y luego le damos la oportunidad de inversión a nuestro fondo y decimos: «Así es como queremos que crezca». Esta es la cantidad de dinero que se va a necesitar. Y el fondo despliega el capital. Así que es, es, um, es un viaje. Sin duda lo es.

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Lauren Fernández [00:33:27]:

Y eso es cierto desde el primer día. Está diseñado para ser una asociación.

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Angelo Esposito [00:33:31]:

Eso es increíble y tal vez para pintar un cuadro. Así que para nuestros oyentes, si es así, esto suena increíble, pero no sé si encajo o no. Por ejemplo, ¿podrías dar algunos ejemplos de quién sería una buena opción? Sé que hablaste de que una talla no sirve para todos y que podría ser en un solo lugar, podrían ser varios. Pero tal vez solo para pintar un poco más el panorama para las personas que escuchan, ya sabes, deberían, tal vez, un mínimo. ¿Deberían tener al menos una tienda con una determinada cantidad de ingresos? ¿Se trata principalmente de dinero rápido? Como cualquier cosa que puedas pintar para que quede así, está bien, esto me suena a mí. Déjame ver el sitio web. Déjame contactar con Lauren, ya sabes, o con su equipo, por supuesto.

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Lauren Fernández [00:34:07]:

Entonces, lo primero que diré es que ofrecemos una amplia gama de servicios de orientación educativa para todos, ¿verdad? Eso es cierto en general. Por lo tanto, si necesita ayuda, no dude en comunicarse con nosotros. Y en nuestro sitio web tenemos una serie de recursos gratuitos a los que puede acceder sin siquiera hablar con alguien. Así que si no quieres hablar con nosotros, no pasa nada. No me lo tomaré como algo personal, sino nuestro.

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Angelo Esposito [00:34:30]:

Sitio web, solo para conectarlo allí mismo. ¿La URL del sitio web es fullcourse.com perfecta? Así que me aseguro de no querer cortarlo en pedazos en caso de que no fuera tan perfecto en fullcourse.com.

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Lauren Fernández [00:34:40]:

Estás como que no quieres olvidar eso. Sí, marca a ese imbécil como favorito. Así que eso es lo primero que voy a decir. Sin embargo, en lo que respecta específicamente a la inversión, estamos hablando de nuestro programa de aceleración. A pleno rendimiento, por lo general buscamos marcas de restaurantes que estén en manos del propietario. A veces, ese también es el fundador. Pero está bien si no lo es. Está bien si ya has empezado a franquiciar.

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Lauren Fernández [00:35:03]:

Eso tampoco suele asustarnos. Sabemos que vamos a ir allí de todos modos, ¿verdad? Nos encantan las marcas que suelen diferenciarse en su punto de vista. No es un requisito, pero está bien, ¿verdad? Así que representan un punto de vista culinario diferente. Tienen algo nuevo que ofrecer al espacio. Y eso es cierto en general en lo que respecta a la forma en que analizamos las inversiones. Conocemos muy bien el espacio. Sabemos qué hay mucha gente y qué no. Soy muy firme en cuanto a apoyar a los fundadores subrepresentados.

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Lauren Fernández [00:35:30]:

Por lo tanto, si bien ese no es un requisito para nuestra inversión, estamos buscando activamente marcas que estén diferenciadas cultural, étnica o racialmente, que tengan una fundadora, por ejemplo, que tal vez tengan a una madre que trabaja como fundadora. Ya sabes, lo único que pienso es intentar arrojar luz sobre los alimentos y las historias que queremos escuchar como consumidores. Y es solo un hecho, ¿verdad? Las empresas propiedad de mujeres y minorías reciben menos del 3% del capital de riesgo en los Estados Unidos. Y la forma de cambiar ese cuadro de mando es teniendo en cuenta el origen de las marcas. Tampoco está de más poner el capital en manos de una fundadora femenina y minoritaria a la que le importen ese tipo de cosas, porque esa es otra de las formas en las que puedes cambiar las reglas del juego. Cierto. Pero en términos generales, lo que decimos es que al menos una unidad estará abierta durante un año con un millón de AUV. Esa no es una línea dura.

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Lauren Fernández [00:36:29]:

Esa es una regla general. No podemos invertir en marcas que no tengan un negocio con flujo de caja. Pero, ya sabes, en un entorno posterior a la Covid, ¿es una línea dura con un millón de vehículos eléctricos? No. Pero, ¿puede, necesita poder llegar allí? ¿Sí?. Cierto. Así que, ya sabes, también buscamos la franquiciabilidad en estas marcas. Por ejemplo, si no puedes hacer que el AUV suba tanto, va a ser muy difícil para un franquiciado quedarse con las ganancias después de haberte pagado el 7%. Es algo en lo que siempre estamos pensando ahora. En el caso de las marcas que no cumplen con esos criterios, lo que diré es que tenemos un programa de incubadoras que, de hecho, se lleva a cabo a través de nuestra organización sin fines de lucro.

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Lauren Fernández [00:37:05]:

Así que si tienes una idea, tal vez una marca de alimentos, la has estado haciendo como una industria artesanal, una tienda emergente, un camión de comida, un negocio de catering, pero no tienes una tienda física. Aún puede leer el libro, llamar a nuestro correo electrónico website@fullcourse.com. Las instrucciones le proporcionarán esa información y lo pondremos en el lado de las consideraciones del negocio de la incubadora sin fines de lucro para la que utilizamos fondos federales y estatales y de patrocinio para ayudar a compensar el costo de la misma. Y eso está diseñado para ayudarlo a abrir su primer restaurante, lo que incluye ponerle en contacto con fuentes de capital que puedan ayudarlo a pagarlo. Así que es un servicio muy interesante el que ofrecemos. Se llama nuestro programa de lanzamiento.

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Angelo Esposito [00:37:48]:

Lanzar. Me alegro de haber hecho esa pregunta porque creo que las personas que me escuchan ahora entienden muy bien que pueden obtener recursos gratuitos, pueden optar por la vía de la inversión acelerada, y también existe este tipo de ruta de incubación. Así que es súper, súper claro. Así que me alegro de que hayamos pasado por eso. Y, ya sabes, hay una cosa que siempre me gusta hacer, y puede que me cueste pensar en ello, porque sé que cuando la gente me pregunta, es difícil precisar cuál es, pero cualquier tipo de estudio de caso que se me ocurra, y sé que es difícil cuando alguien te pregunta, es como: cuéntame una historia divertida, y luego no se te ocurre nada en ese momento. Pero obviamente, tienes historias graciosas. Pero si te viene a la mente algún estudio de caso reciente, supongo, sería genial compartirlo y decir: oye, tuvimos esto. Y si no puedes dar nombres, no tienes que dar nombres.

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Angelo Esposito [00:38:27]:

Estamos como, oye, teníamos tres unidades que llegaron. Hicimos XYZ. Creo que siempre es bueno escuchar historias de la vida real.

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Lauren Fernández [00:38:33]:

Bueno, ya sabes, creo que sin duda puedes ir a nuestro sitio web y ver parte de la información sobre las inversiones públicas que hemos realizado. Pero hay que entender que cuando las marcas forman parte de nuestra aceleradora, respetamos profundamente el derecho de los fundadores a hacerlo. Hay varios momentos en los que se encuentran en el proceso y tienen la opción de dar marcha atrás sin mayores consecuencias para ellos antes de que el capital comience realmente a cambiar de manos. Y lo hacemos como un servicio, no solo para ellos, sino también para nosotros, para asegurarnos de que la solución es la adecuada. Ahora, trabajamos muy de cerca con los fundadores, y creo que si echas un vistazo a nuestro sitio web, puedes ver algunos ejemplos de cómo son esos fundadores. Pero para nosotros, creo que una de las cosas que buscamos y que es muy importante, y esto es cierto, ya sea en la incubadora, en la parte sin fines de lucro de nuestro negocio o en nuestra aceleradora, porque los estamos preparando para invertir, es que el propósito y la misión de los fundadores, y su historia, deben ser algo que se incorpore a la marca. Y una de las cosas más geniales que acaban de pasar, que de hecho me pone la piel de gallina, es cuando conocimos a Neil, Samir y Nani, los fundadores de Nonstop. Los conozco desde hace años.

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Lauren Fernández [00:39:37]:

Y cuando por fin hicimos una inversión y empezamos a cambiar los matices de la historia de la marca, los escuchamos hablar mucho sobre las recetas de sus madres, y para ellos es muy importante contar su punto de vista cultural a través de la comida. Y utilizan sus recetas para hacerlo y le dan todo el mérito. Pero no hay mucho de ella en la televisión, en la prensa y lo que sea, y esa es su elección. Pero una de las cosas que nuestro equipo acaba de crear es este adorable avatar de su madre. Y cuando hay comentarios de los clientes, hay un momento en el que, si quieres quejarte, ya sabes, nuestra madre también necesita escucharla. Y es más o menos parte del truco. Pero lo más importante de eso, por ejemplo, es que nos hemos apoyado en el hecho de que sí lo es. Les encanta hablar de su madre.

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Lauren Fernández [00:40:32]:

Les encanta contar historias sobre cómo su madre alimentaba a sus amigos y cómo eso se convirtió en un punto de equilibrio para que fueran los niños guays con buena comida en lugar de los niños raros que comían comida india en el almuerzo. Y eso me encanta tanto porque es verdad. Si lo piensas, casi todas las culturas del mundo en este momento tienen algún tipo de almidón y, por lo general, un arroz con algún tipo de verdura y. O una proteína. Y esa puede ser una verdad universal que conecte culturas. Y entonces, oye, mi arroz con frijoles se ve así. Y mi familia cubana, ¿cómo es para ti crecer en una familia indio-americana? Cuéntame más sobre eso. ¿Le pusiste salsa picante? Porque siempre quise comprar.

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Lauren Fernández [00:41:13]:

Simplemente podemos relacionarnos de diferentes maneras, a pesar de que venimos de orígenes muy diferentes. Y creo que la forma en que puedes honrar eso y hacer que forme parte de la marca es la esencia de todo lo que hace el curso. ¿Verdad?. Respetamos profundamente la historia de ese fundador, su propósito, su misión, la razón por la que se levantan y hacen esto todos los días. Y queremos que forme parte de la marca para que vaya más allá de ellos. Hay más formas de contar la historia que no solo la diga un fundador o que su madre aparezca en la televisión. Correcto. Creo que es un buen ejemplo de cómo lo hacemos, y lo hacemos de una manera que creo que es muy diferenciada de la de cualquier otro inversor con el que pueda hablar.

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Ángel Esposito [00:41:52]:

No, eso es increíble. Estoy muy feliz de que hayas compartido eso. Y, ya sabes, siempre me gusta terminar con lo que te espera, y también quiero darte la oportunidad de que lo hagas todo. Así que sé que definitivamente volveremos a cerrar el sitio web. Pero, ¿algún otro podcast, algún otro enlace? Cualquier otro. Pero antes que nada, los dejé. ¿Qué sigue para Lauren? Qué es lo próximo para. ¿Para un curso completo? Cualquier cosa que puedas compartir, que esté por venir o que esté en el horizonte.

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Lauren Fernández [00:42:16]:

Sí, claro. Así que nuestro primer fondo se dedicó a invertir en entre cuatro y seis marcas de restaurantes. Por lo tanto, este año, oirá de nuestra parte cuáles son esas otras inversiones. Asignaremos la totalidad de ese primer fondo, lo cerraremos y lo tendremos listo para destinarlo a esas inversiones. Lo que estará justo detrás de esto es nuestro segundo fondo, que me entusiasma muchísimo. Y habrá más noticias al respecto a finales de este año. Sí, así que tenemos muchas cosas por venir. Estamos trabajando en algunos programas nuevos y muy interesantes que están diseñados para ayudar a los franquiciadores a asesorar y cultivar franquiciados desde dentro, centrándonos en los franquiciados subrepresentados que desean tener más en su sistema, y también en dejar de ser franquiciados de una sola unidad y líderes de varias unidades, lo que realmente puede influir en el crecimiento con los franquiciados existentes.

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Lauren Fernández [00:43:13]:

Hemos trabajado mucho para convertirlos en talleres más personalizables y en consultorías continuas, y hemos tenido un enorme éxito. Y estoy muy orgulloso de las marcas con las que trabajamos, que están haciendo esfuerzos concertados para poner el espíritu empresarial a través de franquicias al alcance de los fundadores subrepresentados. Así que esa es una gran parte de lo que estamos trabajando ahora mismo. Muy pronto esperamos tener todo nuestro centro de gestión del aprendizaje traducido al menos a un segundo idioma, lo cual creo que es muy importante. Los hispanos representan el 19% de la población de EE. UU., pero estamos sobrerrepresentados en el mercado laboral de los restaurantes, con un 28%. Así que realmente tenemos una enorme reserva de talentos que ni siquiera hemos empezado a aprovechar en la comunidad hispana que trabaja en restaurantes. Simplemente estoy emocionada. Me levanto cada mañana, agradecido de poder hacer lo que tengo que hacer para ayudar a nuestra comunidad a mejorar.

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Lauren Fernández [00:44:10]:

Y creo que hay un millón de cosas más en las que estamos trabajando con ese fin. Sin embargo, diré que mantenemos nuestro compromiso con la cantidad de capital que recaudemos para invertir en la industria y con estos métodos que creemos que son justos y equitativos y que honran la trayectoria de un fundador, también estamos comprometidos con la educación que se necesitará para elevar a la próxima generación de líderes en nuestra industria. Y esperamos que sea tremendamente más diverso en todos los sentidos posibles. Y para eso estamos aquí.

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Angelo Esposito [00:44:39]:

Impresionante. Bien dicho. Y así, para cerrar cualquier tapón que quieras hacer para que la gente que escucha pueda seguirte. Así que, obviamente, durante todo el curso, supongo que prácticamente todo está ahí. Pero si hay algo más que quieras vincular, tus redes sociales, tu LinkedIn, cualquier cosa, tu podcast, cualquier cosa que quieras hacer, ahora es tu oportunidad.

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Lauren Fernández [00:44:55]:

Sí. Muchas gracias. Así que estamos en la mayoría de las redes sociales como oficial del curso, y yo estoy en LinkedIn, cursos completos en LinkedIn. Soy muy activo en esa plataforma. Os animo a que, si aún no estáis en esa plataforma y no os representáis a vosotros y a vuestra marca, que estéis presentes en ella, es una forma de redes sociales muy influyente, y todos los vendedores que puedas necesitar están ahí. Todas las fuentes de capital que puedas necesitar están ahí. Y creo que a veces nuestra tribu de restaurantes no se da cuenta de eso. Y aunque las redes sociales y otros formatos son muy importantes desde el punto de vista profesional, creo que tener ese perfil y cierta actividad en LinkedIn también es importante.

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Lauren Fernández [00:45:33]:

Así que puedes encontrarme en LinkedIn. Como Lauren E. Fernandez, espero que puedas seguirme y obtener buenos consejos sobre restaurantes. Estoy ahí como líder intelectual al menos una vez al día y hago comentarios. Y eso es muy importante porque gran parte de la educación que brindamos a veces es solo de nuestro conocimiento. Y respondo preguntas todo el tiempo en LinkedIn. Sabes, la otra cosa que voy a decir es que en fullcourse.com hay una serie de recursos disponibles para ti, y si te preocupa lo que podría costarte un entrenador o consultor, tenemos un proceso de entrenamiento grupal llamado Navigator. Son 29 dólares al mes.

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Lauren Fernández [00:46:12]:

Es extremadamente asequible. Llama a un amigo y agrega 301, como liderazgo intelectual de nivel superior en administración de restaurantes. Por eso, ofrecemos educación personalizada solo para ese grupo de navegadores. Y puede hacer cualquier pregunta que desee a nuestro equipo y obtener una respuesta de forma anónima o en persona. Y es un recurso increíble para el fundador, el propietario, el operador, el empleado que necesita ayuda, que necesita algún tipo de apoyo para el desarrollo, a nivel personal, profesional o incluso para la marca. Y puedes conseguirlo de forma asequible en ese tipo de entorno de entrenamiento grupal. Y tenemos fundadores y propietarios que lo compran para sí mismos y lo compran inmediatamente para sus gerentes. Recibimos mucho de eso y lo acogemos con satisfacción.

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Lauren Fernández [00:46:57]:

Lo acogemos con satisfacción porque lo que hace es desbloquear todo nuestro centro de aprendizaje para usted. Por lo tanto, todas nuestras clases se desbloquean una vez que te conviertes en miembro de Navigator.

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Angelo Esposito [00:47:06]:

Guau. Bueno, me alegro de que lo hayas compartido. Bueno, Lauren, gracias por acompañarnos. Una vez más, estamos en el episodio de WisKing It All con Lauren Fernet Nandez de fullcourse.com. Gracias por acompañarnos. Tanta sabiduría compartimos hoy. Agradezco que se haya tomado su tiempo.

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Lauren Fernández [00:47:22]:

Gracias. Gracias por invitarnos.

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Angelo Esposito [00:47:24]:

No dudes en visitar WISK.ai para obtener más recursos y programar una demostración con uno de nuestros especialistas en productos para ver si es adecuado para ti.

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