Scot Turner [00:00:00]:

Usamos un proceso de tres etapas. Escuchamos, analizamos y observamos. Así que entramos primero. Y antes de hacer nada, hablamos con las partes interesadas. Ahora, las partes interesadas son los propietarios, el grupo de liderazgo, los directores generales, los guías F y B, los chefs. Y lo que es más importante, hablamos con el camarero del desayuno, hablamos con el chico del bar y obtenemos toda esta gran cantidad de experiencia, conocimientos y opiniones en el negocio que realmente pueden impulsar lo que hacemos para seguir adelante.

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Angelo Esposito [00:00:34]:

Bienvenido a WisKing it all con su anfitrión, Angelo Esposito, cofundador de WISK AI, una plataforma de inteligencia de alimentos y bebidas. Vamos a entrevistar a profesionales de la hostelería de todo el mundo para entender realmente cómo hacen lo que hacen. Bienvenido a otro episodio de WisKing it all. Estamos aquí hoy con Scot Turner, el fundador y director general de Auden Hospitality. Scot, gracias por acompañarnos.

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Scott Turner [00:01:03]:

Angelo, gracias por invitarme al programa. He escuchado a algunas personas geniales hablar sobre esto anteriormente, así que espero poder estar a la altura de eso hoy.

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Angelo Esposito [00:01:10]:

Seguro que lo harás. Estoy seguro de que lo harás. Quiero decir, con dos décadas de experiencia, sé que en el campo F y B, estoy seguro de que tienes mucho conocimiento y sabiduría para compartir. Entonces, tal vez solo para empezar, ¿puedes compartirlo? En realidad, ¿sabes qué?, antes de entrar en tu historia, compartamos un alto nivel. ¿Qué es la hospitalidad de Auden?

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Scott Turner [00:01:28]:

Sí, Auden Hospitality es una consultora de comida y bebida, pero somos un poco diferentes porque nos centramos en restaurantes y bares de comida y bebida en hoteles. Ahí es donde jugamos nuestro juego. Operamos restaurantes independientes porque tenemos la mentalidad real de que los restauradores de la calle principal piensan de manera muy diferente a los hoteleros cuando se trata de alimentos y bebidas. Por eso, queremos mantener un ojo puesto en el juego cuando se trata de la calle principal. Por eso, gestionamos algunos restaurantes en Londres, que es donde estamos ubicados, pero trabajamos con hoteles de todo el mundo para que piensen de forma un poco diferente sobre la forma en que gestionan la comida y la bebida.

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Angelo Esposito [00:02:04]:

Me encanta eso. Me encanta. Bien dicho. Y una cosa que siempre me interesa, y estoy seguro de que lo has escuchado en algún otro podcast, pero realmente es la forma en que me encanta empezar, es que siempre me fascina cómo y por qué la gente entra en el sector de la hostelería. Así que, ya sabes, hace más de 20 años, ¿qué te hizo empezar o qué te llevó a la industria?

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Scot Turner [00:02:24]:

¿Lo sabes? Me encantaría contarte una historia realmente bonita sobre cómo empezó todo, pero seré totalmente sincera, y fue el mejor tratamiento para el dolor de mi ciudad natal, que es Leeds, en el norte de Inglaterra. Cuando tenía 16 años, el chico de al otro lado de la calle, que ya tenía un trabajo como camarero en el hotel de banquetes más grande, me dijo: «Deberías venir a trabajar con nosotros». Así que esa fue la razón. Pero la razón por la que me quedé en la industria fue en gran medida porque, ya sabes, me encantaba el ajetreo y el bullicio de trabajar en entornos hoteleros ajetreados. El hotel en el que trabajaba estaba muy concurrido. Trabajé en banquetes. Teníamos grandes salas de banquetes. Sabes, empecé más o menos en septiembre, cuando es como la temporada de grandes banquetes, con muchos eventos a la vez.

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Scot Turner [00:03:08]:

Luego llegó la Navidad, y me encantó la adrenalina, me encantaron los gritos de los chefs, me encantó la música, me encantaron las fiestas que se celebraban. Y simplemente, simplemente. A partir de ese momento, me quedé atrapado en ello. Y todavía me encantan esas cosas de la industria hoy en día, ese tipo de ajetreo, el ambiente, la energía sigue siendo lo que la hace funcionar.

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Angelo Esposito [00:03:30]:

Eso es impresionante. Eso es realmente genial. Y lo sé, sé que has trabajado en más o menos 14 países y has trabajado con una marca realmente prestigiosa. Así que me encanta saber cómo influye eso, ya sabes, en tu estilo cuando se trata de hospitalidad otoñal. Así es, ¿tener eso en tu haber?

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Scot Turner [00:03:44]:

Sí, es, eh, ya sabes, es muy divertido. Sí, he trabajado en 14 países que van desde, ya sabes, el Reino Unido, obviamente, que es donde crecí, pero también trabajamos en Nueva York, EE. UU., Oriente Medio y Europa. Y yo. Creo que lo que me ha enseñado es a escuchar. Es muy fácil cuando vas a diferentes países, a diferentes culturas, asumir que todo funciona de la misma manera que en casa. Pero enseguida te das cuenta de que necesitas a la gente sobre el terreno y a las personas con las que vas a trabajar para que realmente te ayuden a entender cómo es el mercado local, porque la hostelería funciona de la misma manera. En última instancia, se trata de hacer feliz a la gente, de servir comida y bebidas. Sin embargo, la cultura es muy diferente en todos los ámbitos.

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Scott Turner [00:04:33]:

Y en cierto modo ya tenía esa formación trabajando en hoteles. Y, ya sabes, trabajé en hoteles de lujo donde teníamos huéspedes que venían de Dubái y Arabia Saudí. Venía gente de China y EE. UU. Así que, en cierto modo, ya lo hemos entendido. Pero no se parece en nada a que cuando por primera vez vas a vivir a un país extranjero y luego vas a trabajar a un país extranjero sea muy diferente. Y siempre cuento la historia de cómo abrimos un hotel en Montenegro, y fue, fue como un hotel de estilo de vida. Estábamos en los restaurantes y bares. Y fuimos parte de la inauguración.

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Scot Turner [00:05:09]:

Y cuando llegó la semana del estreno, nosotros, ya sabes, como haces todas las horas allí, quieres que el equipo esté ahí contigo y lo estás haciendo. Abrimos el hotel a las 12:00 del viernes a las 06:00 y el director de F and B se acercó a nosotros y básicamente nos dijo: «Que pases un buen fin de semana». Nos vemos el lunes. Espero que vaya bien. Y nos preguntamos: ¿qué pasa? Acabamos de abrir, literalmente, hace 4 horas. Acabamos de abrir. Y tienen una ley laboral en Montenegro en la que se trabaja 40 horas, no más de 40 horas. Y no nos dimos cuenta de que no teníamos que entender el mercado y todo lo demás.

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Scot Turner [00:05:44]:

Así que cumplió sus 40 horas, se fue y se fue el fin de semana. Y algunas de esas lecciones solo te enseñan algo. Los aprendizajes más difíciles suelen ser las mejores lecciones y esa fue definitivamente una de ellas. ¿Sí?.

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Angelo Esposito [00:05:58]:

Guau. No me lo puedo imaginar. No me puedo imaginar que sea capaz de salir en la inauguración, ya sabes, simplemente diciendo: Sí, es casi impresionante que pueda hacerlo.

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Scot Turner [00:06:06]:

Exactamente

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Angelo Esposito [00:06:07]:

Sí, es una locura. Iba a preguntarte, estoy seguro de que hay muchas similitudes, como a las que aludiste. ¿Verdad?. Ahí está la esencia de la hospitalidad, solo la experiencia de los huéspedes de asegurarse de que están contentos, punto. Y luego, la forma en que son felices probablemente difiera mucho y esto y aquello. Entonces, ¿cuáles son algunas de las cosas que quizás se te ocurran? Sé que probablemente ha pasado mucho tiempo y que has estado en muchos países, pero si miras hacia atrás, podrías compartir algunas anécdotas sobre, tío, ya sabes, cómo manejan las cosas en Dubái o en China o lo que sea, ¿tienes alguna anécdota que compartir? Siempre tengo curiosidad por conocer, por ejemplo, algunas diferencias culturales.

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Scot Turner [00:06:40]:

Sí. Sabes cuándo. Cuando fui por primera vez a Dubái y estuve allí cinco años, lo realmente interesante de Dubái es que tiene una fuerza laboral muy diferente a la que se encuentra. No cabe duda de que en el Reino Unido y los EE. UU., la gente trabaja allí por motivos muy diferentes. Las personas suelen estar separadas de su familia durante dos o tres años seguidos porque se centran en cómo pueden enviar dinero a sus hogares para construir casas, enviar a los niños a la escuela y cosas por el estilo. Por lo tanto, su motivación es muy diferente. Lo que los impulsa es muy diferente. Y cuando, ya sabes, odio la palabra cuando la gente dice que somos una gran familia, a veces por motivos de hospitalidad porque creo que se usa en exceso, pero allí porque todos estaban lejos de sus familias.

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Scot Turner [00:07:24]:

Todos juntos sois una especie de expatriados. Sientes que estás creando una familia lejos de casa, y es muy agradable y gracias a ello te dedicas al éxito de la gente, o yo sí. Y, ya sabes, cosas tontas como seis días a la semana en Dubái. Nos apasionaba ir cinco días a la semana y mejorar realmente las condiciones. Pero muchos de estos chicos no quieren ausentarse porque cuando están fuera, gastan dinero y no quieren gastar dinero. Quieren enviarlo a casa. De hecho, entramos ahí y dijimos: «Chicos, de todo». Vamos a darte cinco días a la semana laboral, dos días libres.

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Scot Turner [00:07:59]:

Y los chicos decían: preferimos trabajar. Ya sabes, no nos dan de comer en el trabajo. No gastamos dinero. Podemos enviarlo a casa. Así que, es como algunas de las cosas, es realmente interesante, ¿no? ¿Cómo es eso, cómo resulta eso? Y creo que, ya sabes, el mejor ejemplo de hospitalidad, por lo que aprendí en Dubái, es que viajaba bastante cuando vivía en Dubái. En aquella época trabajábamos entre Londres, Arabia Saudí y Kuwait. Y pasé mucho tiempo en Emirates Airlines. Y una cosa acerca de Dubái es que su mensaje es que tenemos que hacerlo lo más grande y mejor que podamos cada vez.

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Scot Turner [00:08:37]:

Y la forma en que Emirates hace ese viaje desde la llegada al aeropuerto hasta el momento en que subes al avión y aterriza en el destino se reduce a la perfección. Y creo que la forma en que facilitan los viajes a las personas es solo un gran ejemplo de hospitalidad. Ya sabes, tanto si viajas con tus hijos, siempre se aseguraban de que te cuidaran cuando viajabas allí por negocios. Todo eso de hacer cola, la seguridad y comprobar los escritorios y cosas así, lo hicieron sin problemas. Siempre he pensado que es un buen ejemplo de cómo la gente ha tomado un entorno realmente impulsado por los procesos y ha analizado cómo puede simplificarlo. Y uso mucho ese ejemplo cuando trabajamos con hoteles en particular a los que les encantan los procesos, como estos tipos viven de la burocracia y los procesos. Y siempre uso el ejemplo de, mira cómo funcionan los aeropuertos ahora, ya sabes, con el registro de equipaje sin interrupciones, la vía rápida, el escaneo del teléfono al pasar por las puertas de las tarjetas de embarque. Ya sabes, a veces.

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Scot Turner [00:09:39]:

Fui a Arabia Saudí la semana pasada y no mostré mi pasaporte hasta que fui a subir al avión. Y pienso, ya sabes, cuando observas ese viaje sin fricciones en un entorno impulsado por procesos y cómo lo hacen tan fácil. Creo que muchos hoteleros pueden, pueden, aprender mucho de ese entorno.

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Angelo Esposito [00:09:54]:

Interesante. Es muy guay. Eso es muy guay. Y siento curiosidad, ya sabes, cuando creo que este es mi punto de vista, pero tengo curiosidad por saber lo que piensas cuando pienso en, ya sabes, los establecimientos y hoteles más tradicionales de la FNB de la vieja escuela, pienso que los construyeron para los huéspedes, ¿sabes? Pero obviamente ese modelo ha cambiado, ¿verdad? Es como si no confiaras realmente en los huéspedes. Es como si la gente acudiera a los puntos de venta del FND que no se alojan allí. Me encantaría saber qué piensas al respecto y cómo ha evolucionado, ya sabes, estando en la industria hotelera durante más de 20 años. Estoy seguro de que has visto esa evolución. ¿Y qué aspecto tiene eso hoy en día?

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Scot Turner [00:10:28]:

Sí. Así que dejé los hoteles en 2015. Abrí el Intercontinental en Londres y fui gerente de hotel. Yo era el número dos. Me acabo de dar cuenta de que me encantaba ir a restaurantes y bares. No quería ser gerente general de un hotel. Me mudé, dejé los hoteles, fui a trabajar a restaurantes independientes. Fue entonces cuando me mudé a Dubái.

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Scot Turner [00:10:46]:

En esa época, los hoteles eran un destino, ya sabes, y suena aterrador pensar que solo estamos en 2015, pero, ya sabes, las llamadas de Zoom no existían. Ya sabes, el trabajo remoto no existía. Así que cuando la gente tenía que ir a reunirse, se reunían en hoteles. Era casi como decir: «Estamos haciendo bien en venir a una reunión con nosotros en un hotel, porque vamos a pagar un poco más por el té, el café y todo lo demás». Y no tenías que preocuparte por las mesas para trabajar, la buena conexión inalámbrica a internet y todo eso. Así que creo que los hoteles lo tenían todo a su manera y que era muy fácil para la gente ir a los hoteles y consumir en ellos. Los mejores chefs estaban en los hoteles, si recuerdas que en aquella época, gente como Gordon Ramsay y demás, estaban creando imperios de restaurantes en los hoteles, ¿verdad? Y luego, con la evolución de las cafeterías y la evolución de los restaurantes independientes, la financiación se ha vuelto uniforme, y cada vez es más fácil conseguir algún tipo de inversión para abrir restaurantes. De repente, la calle principal comenzó a tener este auge, y ahora los hoteles se enfrentan a desafíos.

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Scot Turner [00:11:54]:

La diferencia entre los restaurantes independientes y los de la calle principal es que estos tipos pueden ser mucho más ágiles. Están abriendo mucho más rápido de lo que abriría un hotel, por lo que pueden estar a la moda con lo que está pasando en el mercado, ya sabes, son mucho más baratos de administrar. No existen las expectativas, potencialmente, de las que tendrías en un hotel. Por lo tanto, todos estos detalles hacen que sea mucho más fluido administrar una operación independiente que en un hotel. Y creo que, ya sabes, y probablemente hables con algunos hoteleros, estarán de acuerdo conmigo en esto, pero creo que algunos hoteles simplemente no se han dado cuenta de que lo han hecho todo a su manera. Y a veces es lento avanzar debido a la escala de la operación f y B. Es muy difícil poner los gastos de capital en algunos lugares, de alguna manera llevarlos a la... Hasta el día de hoy.

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Scot Turner [00:12:42]:

Y, ya sabes, la forma en que siempre lo hemos hecho en los hoteles ha sido en restaurantes, bares, salones y salas de reuniones. Y así es como lo hacemos. Y no lo tenemos. Hemos sido entrenados y arraigados de esa manera, que casi hacer algo diferente da miedo. Cierto, gente. Y es un riesgo. Hay un riesgo en ello. Y creo que, en última instancia, eso es lo que está frenando a la gente, es que la gente tiene un poco de miedo de hacer algo un poco diferente o simplemente no tiene los fondos para hacerlo, o alguien simplemente no quiere arriesgarse.

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Scot Turner [00:13:14]:

Y es interesante, estábamos trabajando con una empresa llamada Wondermart, buscando un concepto de desayuno que pudiera implementarse en los hoteles. Estábamos bromeando, ¿cuál debería ser la estrategia de marketing? Y debería ser, en esencia, todo lo que ha cambiado en el mundo en los últimos 20 años. Los iPhones, los ordenadores, la conexión a Internet y luego el desayuno de Buffy en un hotel han permanecido exactamente iguales.

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Angelo Esposito [00:13:39]:

Tan cierto.

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Scot Turner [00:13:39]:

Así que ha ocurrido toda esta evolución. Y de hecho, en los hoteles, no lo hemos hecho en absoluto. Sabes, la otra semana estuve en un hotel de cinco estrellas de una marca internacional. Lo publiqué en LinkedIn el otro día y entré y, ya sabes, todavía había un pianista allí a las 03:00 tocando aburrida música clásica para la gente a la que realmente no le importaba si había un pianista allí o no. Pero como somos hoteles, sentimos que tenemos que hacerlo. Es como si tuviéramos que poner un piano de cola en medio de un salón y tocar música clásica porque eso es lo que somos. Y creo que es esa evolución la que no ha ocurrido. Y sí, es interesante.

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Scot Turner [00:14:15]:

Es gracioso cuando empiezas a pensar realmente en ello, es divertido.

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Angelo Esposito [00:14:20]:

Sí, quiero decir, es gracioso porque observas ciertas industrias y supongo que ocurre en todas las industrias, pero te sientes cómodo hasta que empieza a interrumpirse. Podrían haber sido, digamos, cosas de Airbnb y luego cosas de FNB y luego quizás un espacio de trabajo conjunto. Así que podría ser una combinación de cosas. Pero definitivamente, ya sabes, siempre hay, siempre hay un nicho. No digo que los hoteles de cinco estrellas vayan a ser reemplazados, pero es así. Requiere que te mantengas alerta porque, ya sabes, tal vez no te han tocado en cien años, y ahora es como, maldita sea, está bien, estamos sufriendo aquí, estamos sufriendo allá. Así que creo que obliga a la gente a dar un paso adelante y pensar de manera diferente, y tengo curiosidad por saber tu opinión sobre algo diferente, porque sé, ya sabes, que estuviste muy metido en ese mundo de los hoteles de lujo, y luego fuiste, como dijiste, a restaurantes independientes, entre otros tipos de lugares. Pero, ¿cómo fue esa transición? Estoy seguro de que probablemente te hayas enfrentado a algunos desafíos, ¿verdad?

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Angelo Esposito [00:15:11]:

Es un poco diferente. Estoy seguro de que tomaste mucho, pero tengo curiosidad por saber, ¿cómo fue esa transición?

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Scot Turner [00:15:16]:

Um, sí, lo fue, um. Lo era. La razón por la que hago una pausa en esto es que hay. Hay dos cosas que me vienen a la mente. La primera fue cuando estás en restaurantes independientes y no hay nadie que venga a ayudarte. Así que cuando algo se rompe, un inodoro se bloquea, se le cae una manija, ya sabes, a alguien. Alguien deja caer una bebida al suelo. Ya sabes, no hay mantenimiento, no hay servicio de limpieza, no hay departamento de seguridad.

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Scot Turner [00:15:40]:

No hay, no hay nada de esto. Tienes que arreglarlo tú mismo, o tienes que tener una buena guía telefónica de personas a las que puedas llamar rápidamente para que te ayuden. Y creo que, ya sabes, todo ese tema de la propiedad es lo que realmente me pareció diferente. No diría que tuve problemas con eso, pero a veces me sorprende cuando sigues buscando tu teléfono y listo, señor de mantenimiento, ¿puedes venir a ayudarme? Señor, tío, ¿puedes venir a ayudarme? Así que esa fue la primera. Eso era un poco diferente. El segundo fue cuando obtuve por primera vez la p y la L de. Operábamos un restaurante allí. Era un pub británico, y nos daban la P y L a fin de mes, y tenía una sección muy rara, que era de costos fijos.

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Scott Turner [00:16:24]:

Y en esos costos fijos, había alquileres, impuestos comerciales y seguros. Y yo estaba como, ¿qué hacen estas cosas en el. Estas cosas no caben en una P y una L. Están en otro lugar más grande, o sea, eso no tiene nada que ver conmigo. Recuerdo a mi jefe de aquella época, al que conocía desde hacía mucho tiempo, así que era más una broma que otra cosa. Y me miró y dijo: «Sí, bienvenido al mundo real». Bienvenido. La gente de verdad tiene que pagar eso y tiene que pagar el alquiler.

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Scott Turner [00:16:54]:

Genuinamente. Sí, genuinamente. Era la primera vez que veía Rent con P y L y esas cosas me llamaban la atención, ¿sabes qué? Estoy haciendo un 20% de IBFC. Pero en realidad, cuando te quitas todas esas cosas, no nos va muy bien en el fondo. Tenemos que empezar a mudarnos a los hoteles. Nos habríamos dado unas palmaditas en la espalda con un 20% de IBSC y muy contentos porque el resto no importaba. El tamaño de la habitación es ese. Esa fue probablemente la mayor, la mayor diferencia.

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Scot Turner [00:17:23]:

Y es algo que yo. Es curioso, estamos haciendo un informe F y B en este momento y hemos tomado datos de Hot Stats, que es una plataforma mundial de evaluación comparativa. Así que nos basamos en los resultados del primer semestre de 2024 para el Reino Unido y EE. UU. Y lo que hemos visto es que, de acuerdo, aparece en los resultados diciendo Partido Republicano. Y el Partido Republicano, en promedio, el Reino Unido y los Estados Unidos se decanta por la comida y bebida en los hoteles ahora mismo, si se suman todos los costos asociados, cosas como marketing, servicios públicos, mantenimiento, sin tener en cuenta los costos de construcción, ese 21% termina en un 4% negativo. De hecho, las perspectivas actuales en el Reino Unido y los EE. UU., si las analizamos a favor o en contra de la independencia, en promedio, los hoteles tienen pérdidas en alimentos y bebidas. Y siempre animo a los hoteles con los que trabajamos a que empiecen a emitir p y l con costes asociados, ya que esto hace que el equipo piense de forma diferente cuando juega con una parte de la reserva hotelera total y no de forma aislada. Sí, exactamente.

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Scott Turner [00:18:36]:

Sí. Porque simplemente ignoran todo lo que sucede y tiene sentido y, si pueden verlo, pueden hacerse cargo de ello y luego pueden tratar de seguir adelante y ayudar a contribuir realmente a la rentabilidad general del hotel.

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Angelo Esposito [00:18:49]:

Sí. Tiene mucho sentido. Y tengo curiosidad por saber qué. Así que, ya sabes, obviamente esa transición ocurrió, pero ¿qué te inspiró a empezar en el sector de la hostelería? Correcto. A ti te pasaban cosas buenas en el mundo del lujo. ¿Qué te hizo decir entonces: vale, quiero, ya sabes, asesorar y ayudar a estas empresas independientes? Sí.

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Scott Turner [00:19:06]:

Así que hablé de cuando llegué a cierto nivel en hoteles y cambié mi carrera porque me di cuenta de que no quería ser gerente general de un hotel. Lo mismo ocurrió antes de fundar Auden. Trabajaba para una empresa de inversiones saudí. Estuve allí siete años. Yo era director de operaciones. Fui responsable de 16 marcas y 85 restaurantes en Nueva York, Londres, Arabia Saudí y Kuwait. Lo que pasó, y esto me pasó antes en los hoteles, es que lo hiciste bien, hiciste un buen trabajo. Te ascendieron.

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Scot Turner [00:19:40]:

Fui vicepresidente de operaciones y luego director de operaciones, y acabo de volver a, ya sabes, una hermosa oficina en el centro de Londres, en Mayfair, justo al lado del Ritz. Pasaba más tiempo con el director ejecutivo y el director de inversiones, hablando sobre cómo hacemos crecer las marcas y cómo salimos de ellas. Hablaba con el oficial jurídico sobre la gobernanza, que de todos modos siempre es una conversación árida. Y he vuelto a alejarme de lo que realmente me gustaba, que era crear marcas, trabajar con equipos, marcar la diferencia para las marcas, los restaurantes y los grupos, y también crear conceptos. Y llegué a ese momento en el que, ya sabes, fui a casa y le dije a mi esposa: «Estaba». Llevo allí siete años, ya sabes, una relación muy buena. Siento que he dejado de causar impacto y he dejado de hacer lo que realmente me gusta. Y por primera vez, no tenía un trabajo al que ir.

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Scot Turner [00:20:33]:

Y pensé que era el momento adecuado para irme antes de que acabe odiando el trabajo y peleando con personas por las que respeto mucho. Así que me fui. Dejé el negocio con la intención de buscar otro trabajo de cocinero o graduarme, ya sabes, en una marca de expansión que me ayudara con eso. Y por primera vez, pensé: ¿sabes qué? Ya he creado operaciones para personas. He creado empresas. He hecho crecer negocios, sobre todo con la compañía de inversión. Y tal vez deberías intentar hacer algo por ti mismo y ver si puedes hacerlo en tus propios términos. Así que fue más bien una especie de terquedad por mi parte al decir, ¿puedes hacer esto por tu cuenta? Y no tenía los fondos para montar un restaurante, así que la consultoría era lo más natural.

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Scott Turner [00:21:24]:

Ahora, siempre supe que quería ampliar el negocio. Por eso lo llamé Auden. No le puse mi nombre. El nombre no tiene nada que ver conmigo. Arden en realidad significa amigo más antiguo.

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Angelo Esposito [00:21:34]:

Vale. Iba a preguntar de dónde viene el nombre.

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Scott Turner [00:21:36]:

Vale, sí, te lo diré. ¿Sí?. Así que te contaré esa historia después. Pero siempre supe que quería escalarlo. Siempre supe que quería ser una empresa que no fuera algo pasajero y que había llegado una oferta de trabajo y la acepté porque estaba bien remunerada y siempre quise resistir el paso del tiempo y hacer crecer un gran negocio. Así que, ya sabes, a medida que lo haces, sales por tu cuenta y haces las cosas por tu cuenta, aceptas proyectos, haces todo lo que implica y, ya sabes, un par de clientes geniales que venían y seguían haciendo negocios repetidos y dos años y medio después. Es curioso, estuve con un cliente nuevo hace dos semanas. Estábamos conversando con él sobre Auden y me dijo: Oh, ¿así que ya llevas dos años y medio? Le dije: sí, sí, ya sabes, va muy bien.

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Scot Turner [00:22:20]:

Y él dijo: Así que estás establecido. Y fue un momento en el que se me cayó un centavo y dije: bueno, de hecho, por primera vez, probablemente me he dado cuenta de que hemos pasado de ser consultores independientes, a lo que podríamos conseguir un nuevo trabajo, a convertirnos realmente en ti. ¿En serio? Así que fue un momento muy agradable para estar allí. Así que. Así que, sí, dos años y medio después. Sí, tenemos un par de personas que trabajan con nosotros y tenemos una increíble red de chefs y camareros independientes a los que contratamos según el concepto en el que estemos trabajando. Especialízate en ese concepto y, sí, todos los sistemas funcionan.

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Angelo Esposito [00:22:56]:

Eso es impresionante. Es impresionante. Quiero profundizar más en eso, pero como un paso rápido, porque ahora siento mucha curiosidad. Cuéntame un poco sobre el amigo más antiguo. Cuéntame un poco sobre el nombre.

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Scott Turner [00:23:04]:

El amigo más antiguo. Sí, sí. La verdad es que no. Algo que siempre evitaba cuando estaba en hoteles era ponerle nombre, porque es muy emotivo. Todo el mundo tiene una opinión, ¿verdad? No hay ningún hecho, no hay datos que lo respalden. Sí, exactamente. Así que es como que, es simplemente, sí.

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Angelo Esposito [00:23:23]:

¿Quién puede venderlo mejor?

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Scot Turner [00:23:25]:

Sí, exactamente. Siempre termina en debate. Así que abrí cuatro hoteles, y nunca me involucré en ponerle nombres ni una sola vez. Y pasó lo mismo con Auden. No sabía cómo llamar al negocio. Lo único que sabía es que no quería que se asociara a mí de ninguna forma. Volviendo a ese punto, sabía que quería escalar. Y si está a mi nombre, casi sientes que tienes que participar en todos los proyectos y eso no es posible si quieres crecer.

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Scott Turner [00:23:49]:

Así que, sí, teníamos una agencia de marca que se encargaba de todo el desarrollo de la marca. Y le dije a Misson: No sé cómo quiero llamar a la empresa, necesito que me propongas opciones. No quiero que me llamen por mi nombre y no quiero nada cursi que tenga que ver con la comida y la bebida. Así que se fueron. Regresaron. Había unos cuantos cursis ahí, pero estaba este último, que era Auden. Y yo estaba como, bueno, háblame de Auden. Y me dijo que se refería a tu amiga más antigua.

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Scot Turner [00:24:17]:

Dije: vale, todavía no lo entiendo, sigo sin entender qué tiene que ver esto con lo que hago. Dijo: bueno, ¿a quién acudes cuando lo necesitas? Es tu amigo más antiguo. Y desde el momento en que lo dijo, pensé: «Eso es perfecto». Y fue solo una de esas partes en las que si tienes F y B ahora que tal vez no funciona, ya sabes, se necesita un poco de empujón, alguien en quien puedas confiar para que te dé las respuestas correctas y los consejos correctos. Alguien en quien puedas confiar para que emprenda un proyecto multimillonario y entregue algo excepcional. Sería tu amigo más antiguo. Así que realmente mantenemos esos valores cerca de lo que somos. Y, ya sabes, tenemos este increíble mantra que realmente habla de todas esas cosas que nos rodean.

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Scot Turner [00:25:00]:

Sabes, somos honestos, pero no somos arrogantes. No tenemos ego. Nuestro éxito es el éxito del proyecto. No hacemos cosas para nosotros ni para publicarlas en las redes sociales. Queremos que nuestros clientes entren a su restaurante y bar, y queremos que vayan. Queremos invitar a la mayor cantidad posible de personas porque estamos muy orgullosos de ello y eso es lo que nos motiva. Así que, ya sabes, volvamos a ese viejo amigo. Tu amigo más antiguo le quita alegría a tu éxito.

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Scot Turner [00:25:31]:

Y eso es lo que, eso es lo que realmente queremos. Y lo que intentamos mantener es ese tipo de humildad en torno a todo esto.

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Angelo Esposito [00:25:36]:

Eso es bonito. Me encanta. Es muy guay. Esa es una historia muy, muy buena. Es gracioso porque empezó con, o sea, ni siquiera lo nombro. Y luego digo: Oh, espera, ahí está eso. Lo has atado muy bien. Eso es.

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Angelo Esposito [00:25:46]:

Eso es muy guay. Sí, sí.

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Scot Turner [00:25:47]:

El final. Se acaban con el dinero. Eso es seguro.

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Angelo Esposito [00:25:50]:

Eso es impresionante. Así que tengo curiosidad por saber, obviamente, que lo hacéis de alguna manera, y lo sé. Puede depender. Pero para darles a nuestros oyentes una perspectiva, vas a un restaurante independiente. Pensemos en un restaurante clásico de comida y desayuno con servicio completo. Sí, están luchando un poco. Se ponen en contacto contigo.

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Angelo Esposito [00:26:08]:

¿Con qué, con qué sueles ayudar? Qué es, supongo que la primera parte. ¿Qué aspecto tiene normalmente un proceso? Y luego quizás un ejemplo de cosas que podrías hacer. Sé que obviamente depende del escenario exacto, pero quizá eso les ayude. Solo un yemenita, ¿pintar un cuadro para que la gente lo escuche?

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Scot Turner [00:26:25]:

Sí, seguro. Sí, siempre empezamos con que tenemos dos caras del negocio, básicamente. La primera es cuando desarrollamos marcas y hacemos crecer las marcas, por ejemplo, en lo que respecta a los conceptos y el desarrollo de conceptos, o nos adentramos en las operaciones existentes y analizamos las oportunidades de mejora. La segunda faceta del negocio es que trabajamos con marcas que se están expandiendo para ayudarlas a implementar procesos y sistemas. Así que manuales de operaciones y cosas por el estilo. Y, ya sabes, estamos trabajando con una enorme tienda departamental de Londres en ese proceso. Estamos trabajando con una marca hotelera global que todo el mundo también conocería sobre ese concepto. Estamos trabajando con un grupo de restaurantes de Oriente Medio que tiene 16 marcas para hacer lo mismo.

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Scot Turner [00:27:14]:

Así que vamos allí, desarrollamos los manuales de operaciones, pero no hacemos manuales de operaciones que la gente ponga en un estante y nunca lea. Los hacemos muy interactivos. Usamos muchos vídeos, muchos aspectos visuales, para crearlos, y luego entregamos una biblioteca digital que la gente puede poner en sus sistemas de formación o en los teléfonos y cosas por el estilo. Así que esa es una de las facetas del negocio. Volviendo al lado del proyecto. Hicimos un proyecto para un grupo hotelero formado por seis personas aquí en el Reino Unido llamado New Forest Collection. Acaban de hacerse cargo de una nueva empresa de gestión hotelera y se pusieron en contacto con nosotros y nos preguntaron si podíamos ayudarlos a crear una estrategia para alimentos y bebidas. Básicamente, cuando eso ocurre, vamos y pasamos tiempo en los hoteles y seguimos un proceso que ya he compartido anteriormente en las redes sociales.

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Scot Turner [00:28:05]:

Pero utilizamos un proceso de tres etapas. Escuchamos, analizamos y observamos. Así que entramos primero. Y antes de hacer nada, hablamos con las partes interesadas. Y las partes interesadas son los propietarios, el grupo de liderazgo, los gerentes generales, las personas de clase F y B, los chefs. Y lo que es más importante, hablamos con el camarero del desayuno, hablamos con el encargado del bar y obtenemos toda esta gran cantidad de experiencia, conocimientos y opiniones en el negocio que realmente pueden impulsar nuestra labor de cara al futuro. Lo que buscamos son cosas como qué es lo que más nos frustra, qué es lo que les impide ofrecer un excelente servicio al huésped, qué los vuelve locos, qué los hace felices, qué funciona realmente bien y qué no. Intentamos hacernos una idea de lo que piensa el equipo y, a menudo, hay muchas empresas que piensan que todos piensan de forma diferente, pero no es así a menudo.

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Scott Turner [00:29:02]:

Está muy alineado con lo que son los puntos buenos y los puntos malos. Es muy interesante porque uno pensaría que habría mucha más diversidad, pero muy a menudo no la hay. Así que lo hacemos y, a continuación, obtenemos la mayor cantidad de datos posible para respaldarlo. Así que combinamos las ventas, el inventario, los informes de compras, el sistema de reservas, cualquier cosa que tengamos en nuestras manos, la cogeremos y profundizaremos en ella, e intentaremos hacer coincidir la primera parte con la segunda, y. Y tenemos datos que lo respaldan. Y luego empezamos a crear patrones. Y finalmente pasamos a las operaciones y observamos. Vamos a desayunar, nos sentamos en los salones, nos sentamos en los bares, vemos los eventos, observamos cómo trabaja el chef, y pasamos la escucha y el análisis a la observación, y casi termina por decirnos cuáles son los problemas.

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Scott Turner [00:29:56]:

Y luego, a partir de ahí, elaboramos planes para abordarlos. Así que, ya sabes, este grupo hotelero en particular, en lo que respecta a las compras, por ejemplo, no había compras centralizadas, por lo que compraban 32 tipos diferentes de patatas fritas, seis tipos diferentes de agua, y ya se hacen una idea. Así que una de nuestras recomendaciones fue: alineemos a todo el grupo con las compras. Unamos el poder adquisitivo, bajamos los precios, aumentamos los descuentos y lo haremos. Otra cosa es, ¿cómo se puede automatizar? Por lo tanto, si vemos un inventario manual, si vemos una nómina manual, todo ese tipo de cosas, realmente nos planteamos cómo podemos automatizarlo para que las personas puedan volver a trabajar y salir de las oficinas, porque eso marca una gran diferencia en la experiencia de los huéspedes y en la cordura de las personas y cosas por el estilo. Así que, sí, hay cosas tan detalladas como esas. Pero en otras áreas, cuando tenemos conceptos, lo que solemos encontrar en los hoteles, restaurantes que no tienen el potencial de funcionar es que han perdido la historia de lo que trata cada establecimiento. Así que miramos y pensamos: vale, ¿cuál es la historia? ¿Qué son los no negociables? ¿Cuáles son los principios? Vamos a crear pilares para cada sede individual que luego, como grupo de liderazgo, puedan utilizar en el futuro.

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Scot Turner [00:31:18]:

Así que, ya sabes, para este grupo hotelero, tenemos todos los restaurantes. Definimos lo que era. ¿Era una brasserie? ¿Era un bar? ¿Era un bistró? ¿Era, ya sabes, solo un bar y un salón? Y luego, debajo de eso, decimos: bueno, ¿es británico o es muy local? O, ya sabes, uno de ellos era microlocal, el otro era británico. Y lo que hacemos entonces es tener pilares, así que cualquier cosa que construyamos a partir de ellos tiene que cumplir estas condiciones. Y es curioso, la otra semana fui a hacer una degustación gastronómica con el mismo grupo hotelero seis meses después de elaborar la estrategia, y todos ellos sacaron este documento de estrategia. Y como decía el chef, el menú decía: bueno, ¿es microlocal? ¿Es británico? Y estaban a punto de marchar las cosas. Y, ya sabes, te quedaste ahí sentado y yo los miré y pensé: esto es exactamente lo que, lo que debería ser. Así que, sí, es un mal momento, sin duda.

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Scott Turner [00:32:08]:

Sí. Y es bueno ver que lo que estás haciendo es influir en un negocio. Así que eso es una especie de construcción de una estrategia. Y luego, lo otro es una especie de desarrollo de conceptos. Así que, ya sabes, entraremos y haremos una investigación de mercado. Vamos a ver cuáles son las oportunidades. Nos centraremos en la configuración de todo el espacio del que dispones y presentaremos posibles conceptos sobre lo que puedes hacer. En general, intentaremos superar los límites, especialmente en los hoteles.

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Scott Turner [00:32:39]:

Así que, ya sabes, estábamos desarrollando un concepto de casa señorial británica. Propusimos un hotel persa clásico y tradicional británico. En realidad, nadie estaba usando el resto del restaurante aparte de los huéspedes. Y pensamos: «Creo que solo necesitamos definir qué es». Tenemos que ahondar en el concepto. De hecho, las personas pueden conectarse con él y eso les da una razón para venir. Así que recomendamos una isla persa y, como una isla griega, un concepto más del Mediterráneo oriental y más o menos fuimos, ¿sabes qué? No siempre tienes que ir a una brasserie británica. Vamos a dividirlo en un nicho.

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Scot Turner [00:33:12]:

Hagamos algo diferente. Es único en el mercado. Nadie a nivel local lo hace. Así que intentamos ampliar un poco los límites. Y, ya sabes, siempre nos damos cuenta de que el hotel a veces nos frena un poco, así que es más fácil volver que intentar seguir adelante. Así que, sí, intentamos apretar los botones de esa. Y, ya sabes, decimos que tenemos un equipo de pensadores y hacedores, y creo que aquí es donde a veces somos un poco diferentes. No quiero parecer demasiado vendedor, pero somos un poco diferentes a los demás, que es, ya sabes, lo que siempre me pasaba con los consultores, especialmente en mis días de hotel.

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Scot Turner [00:33:48]:

Y es algo que solía frustrarme es que los consultores venían, hacían estas estrategias o hacían planes de acción. Te dirían qué tan mal estaban las cosas o dónde estaban las oportunidades. Te dejarían con este plan de acción, te lo entregarían y se marcharían: eso es lo que tienes que implementar y lo harás muy bien. La realidad es que, en los hoteles, estás ocupado con el día a día. Siempre estás apagando incendios. Por lo general, no tienes tiempo para hacer grandes cambios radicales. Así que, en realidad, no se hace nada. Así que, de verdad, prometí que no quería ser uno de esos consultores.

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Scot Turner [00:34:19]:

Por eso nuestro equipo interno, las personas que empleamos en Arden, son los responsables. Son las personas que implementan la experiencia en operaciones. Mi director de operaciones trabajó en McDonald's Shake Shack by Chloe QSR Concepts. Así que se guía mucho por los procesos, es muy bueno en la implementación. Por eso nos encanta hacer la implementación y la parte aburrida para ayudar a los hoteleros a implementarla y tener éxito, y no solo entregarles un buen manual o un bonito documento. Así que la parte de los pensadores es como los tipos que vienen y pueden crear grandes conceptos, pueden escribir excelentes menús, y luego los hacedores son las personas que luego lo toman y nosotros ayudamos y nos agarramos de la mano y casi con un guante blanco a abordar nuestros proyectos hasta el día de la inauguración y más allá si quieren que lo hagamos. Así, por ejemplo, tenemos un hotel, el mismo hotel en el que estamos instalando la casa señorial. Primero hicimos un concepto de cafetería para ellos.

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Scot Turner [00:35:14]:

Sigo aprobando los menús nueve meses después y tengo la aprobación final, casi como el guardián de la marca, donde me lo envían primero y tú dices: sí, vale, eso no está del todo ahí. Eso no es del todo de temporada y cosas así. Así que, sí, volvemos a lo de los viejos amigos. Lo que queremos es que tengan éxito, pero si después nos quedamos con la vuelta y trabajamos en equipo, les mostraremos en qué aspectos hay que mejorar. Vigilar las redes sociales, aprobar los menús, eso es lo que haría tu amigo más antiguo. Y eso es lo que no queremos simplemente dejar caer y tirar. Queremos quedarnos para ser parte del éxito.

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Angelo Esposito [00:35:54]:

Me encanta eso. Eso es muy guay. Es curioso porque muchas de las cosas que dices son como que tenemos valores muy similares, es decir, que nos ocupamos principalmente del lado de los costos, es decir, el inventario y todo eso. Pero lo creo firmemente. Así que me encanta lo que escucho porque una de nuestras filosofías es exactamente esa. Como la mayoría de la gente entra en un restaurante por su pasión por la hospitalidad y la experiencia de los huéspedes, pero luego se dejan llevar por cosas realmente aburridas, tediosas pero importantes, y terminan dedicando más tiempo a Excel y al ordenador. Así que es cómo podemos devolverles ese tiempo para que puedan centrarse en su pasión y puedan hacer las cosas que tienen que hacerlas, pero es como que tal vez no dediquen la mitad de la semana a estas cosas. Así que estoy contigo y me encanta la idea de ser como el servicio de primera clase.

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Angelo Esposito [00:36:35]:

Y de nuevo, algo que hacemos. No quiero hablar de magos, sino de hacer analogías rápidas, como, ya sabes, estar al día con el inventario y lo que sea, recibir todas sus facturas y luego preparar sus recetas. Y una cosa que hacemos y que no hace mucha gente es decirles que nos envíen sus recetas. No nos importa si es una imagen, si está en una palabra, lo que sea, lo escribiremos para que puedas empezar y luego te mostraremos cómo mantenerlas. Ese es el objetivo del software. Pero empecemos a configurarlo porque, según su punto de vista, si no, la gente compra software y luego trae suerte configurándolo. Es como si el inventario fuera un fastidio. Y recetas y subrecetas y rendimientos y, no tengo que decírtelo, te gustan los restaurantes, así que, ya sabes, es bastante tedioso.

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Scot Turner [00:37:13]:

Sí. Sabes, aunque es curioso, la cantidad de hoteles a los que voy y no tienen sistemas de inventario y tienen una enorme cantidad de acciones y tienen una vez al mes, si tienen suerte, en los que los de comida y bebida pasan tres o cuatro días haciendo inventario, es un verdadero fastidio. No hay senderos porque está en Excel y, ya sabes, muchos de ellos tienen miedo de lo que cuesta poner un sistema como ese. Y ya sabes, todos comienzan a pensar en el panorama general. Y es como, oh, sí, pero ya sabes, el servicio de limpieza tiene que ser, es como, no, como pensar cuánto valor tienes en el vendedor. En la mayoría de los hoteles, son cantidades importantes de dinero. Por ejemplo, arregla eso y preocúpate por la limpieza más tarde. Por ejemplo, si no son un problema, por ejemplo, cuál es el precio de las plataformas.

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Scott Turner [00:38:01]:

Y es increíble la cantidad de veces que te encuentras con eso. Y es que a la gente le asusta la implementación, creo que, ya sabes, ofrecer ese enfoque de guantes blancos en el que la gente está ocupada solo ayuda, ayuda a eliminar parte de ese dolor, ¿no?

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Angelo Esposito [00:38:15]:

Sí, a lo grande. Y creo. Y me preguntaba, porque en los hoteles vendemos principalmente restaurantes y bares con servicio completo porque allí hay mucho. Pero mucho de eso termina siendo puntos de venta de comida y bebida en hoteles y por parte de los hoteles. Y lo lograste al principio de la Como. Pero lo que vemos es que son más lentos a la hora de tomar decisiones y tienen que involucrar a mucha gente. Es como tener una reunión y una segunda reunión, y hay cinco personas, y luego está el gerente del banquete, y es así. Es como, chicos, ¿queréis hacer esto o no? Ya sabes, hay mucha gente involucrada, lo cual está bien, pero es parte del camino.

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Angelo Esposito [00:38:43]:

Pero. Pero lo más importante. Ya veo, y creo que has dado en el clavo con el. Siempre lo supe, pero cuando lo cristalizas, para mí, es como si trabajaran en un silo, como dijiste, y no se preocupan por las demás películas, por lo que hay menos urgencia, porque es como si lo hicieran una vez al mes porque tienen que hacerlo. Pero no hay esa urgencia de, por ejemplo, un restaurante independiente. Es como mirar sus pies y pies todos los meses. Son como: «Sí, tengo que reducir esto». En un hotel, es casi como si estuvieran en su mundo de A y B.

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Angelo Esposito [00:39:07]:

Eso les da miedo. Una vez al mes, como dijiste, se necesitan dos días para contar todo en Excel. Pero es como si simplemente lo hicieran. Es solo una parte del trabajo. Así que, a veces, se quedan atrapados ahí, o algo así.

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Scot Turner [00:39:16]:

Es curioso, estaba en un... estaba en un hotel de cinco estrellas en Londres y tuvimos un problema. El tipo pasó cuatro o cuatro días y medio. El accionariado era de unos 35 mil dólares, algo así. Entonces, ¿qué es eso? Probablemente unos 45.000 dólares. Me senté con el director financiero y le dije: necesitáis un sistema de inventario. Y ella estaba como, sí, pero, ya sabes, el precio de las bebidas es bueno. Y le dije: vale, ¿cómo sabes que está bueno? Y ella dijo: bueno, porque está en el 22%.

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Scot Turner [00:39:47]:

Y yo estaba como, claro, está bien, pero ¿cómo sabes que es bueno? Sí, bueno, porque, en general, creemos que el mercado ronda el 22%. Dije, pero ¿y si fuera el 19%? No lo sabes. Por ejemplo, no tienes nada teórico real. No sabes exactamente lo que debería hacer tu compañero de ventas. No sabes cómo han estado los datos históricos, aparte de que tienes este número en la p y la l, vuelves a, ya sabes, no puedes mirar los informes de varianza. Es como si pensaras que el 22% es bueno, de hecho, puede que sea muy malo. Y deberías tener 19 años. Y creo que, ya sabes, es en este tipo de cosas en las que tienes razón.

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Scot Turner [00:40:22]:

Restaurante independiente. Contábamos las bebidas una vez a la semana, todos los domingos por la noche era el trabajo que había que hacer. Y lo analizábamos el lunes. Lo reportábamos a las 18:00 horas del lunes por la noche. Si algo andaba mal, volvíamos a hacerlo. Y, ya sabes, utilizábamos tecnología antigua, utilizábamos micros en Oriente Medio, por lo que teníamos que controlar los materiales y cosas por el estilo. Bien, está bien.

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Scott Turner [00:40:43]:

Lo cual era doloroso, pero lo hacíamos una vez a la semana. Por eso, siempre me sorprende que los hoteles no se esfuercen lo suficiente porque hay muchas oportunidades de contribuir al balance final.

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Angelo Esposito [00:40:56]:

Sí, siempre lo hago. Siempre digo que, al final del día, hay un montón de cosas que se hacen en un restaurante, pero lo principal es que tus principales controles son los costos principales y tu costo principal es la mano de obra y el costo del bien. Así que, sí, a veces la gente dice: oh, hay tanta tecnología ahí fuera, que no sé adónde ir. Diré: mira, da un paso atrás. Olvídate de la tecnología. En general, concéntrate en el trabajo. Y podrían ser muchas cosas diferentes. No se trata solo de recortar personal.

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Angelo Esposito [00:41:18]:

Se trata de ser inteligente y predictivo, lo que sea, y luego centrarse en el costo de los productos, que, repito, no se trata solo de cómo puedo hacer que este plato sea más barato y ponerle menos pollo. Más que eso. Es como dijiste, poder adquisitivo. Es. Es como si hubiera un millón de cosas que puedo hacer para pedir de manera más eficiente, hacer mi inventario y desperdiciar menos. Como que no es, ya sabes, tan fácil como cortarlo. ¿Verdad? Pero esas son probablemente las dos cosas más importantes, porque si nos fijamos en una p y una l promedio, obviamente depende del estilo del restaurante, esto, aquello. Pero un restaurante genérico promedio, digamos que con un 30% de engranajes, digamos que un 30% de mano de obra, una vez más, depende de la industria, el mercado, esto, aquello, lo que sea. Pero en promedio, digamos, el 60% de tu.

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Ángel Esposito [00:41:53]:

De tus, ya sabes, ingresos se atribuyen a esas dos cosas. Como siempre le digo a la gente, ¿no crees que al menos deberías empezar por centrarte en ellas? Y luego podrías ir al grano y pensar en la lealtad y en esto y aquello y en todas las demás aplicaciones del manual. Pero no creo que sea esa la forma en que pienso. Creo que si golpeas a esos dos para empezar, las cosas saldrán bien. Sé que no es así, ya sabes, siempre, es caso por caso, obviamente, porque a veces la gente se queda como la gallina de los huevos de gallina, tal vez por un problema de marca, tal vez son demasiado genéricos y no hay nadie bueno. Así que tienes que conseguir tráfico. Así que hay diferentes escenarios. Pero por el lado de los costos, le dijeron a la gente el costo laboral de los bienes.

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Angelo Esposito [00:42:26]:

Por ejemplo, si no te estás enfocando en eso, ¿en qué te estás enfocando?

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Scott Turner [00:42:29]:

Sí, estoy totalmente de acuerdo contigo. Y creo que la otra cosa de la que hablo también con la gente es que, ya sabes, cuando la gente empieza a fijar objetivos para el costo de la comida y el costo de las bebidas en función del presupuesto y cosas así, es que, ya sabes, no es la métrica correcta para charlar e incentivar a la gente. Ya sabes, al final del día no pueden controlar lo que los consumidores compran y desarrollan. Y ya sabes, lo real y lo teórico es la métrica a la que hay que dirigirse para que los empleados logren sus objetivos, ya que si no toman decisiones en torno a los precios y las compras y piensan que no se puede esperar que alcancen presupuestos inalcanzables. Así que creo que, ya sabes, la otra cosa es que el coste del inventario y el coste de la mano de obra son la clave. Y luego asegúrate de desafiar a tus empleados con las métricas correctas y no con presupuestos a los que las personas puedan afectar o que se hayan incluido en un presupuesto para mejorar el resultado final o ese tipo de cosas.

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Angelo Esposito [00:43:24]:

Es verdad. Sí, lo has dado en el clavo. Y lo vemos. A veces la gente nos pregunta: «Hola chicos, lleváis diez años en la industria». ¿Cuánto cuesta una buena bebida? Es como, mira, te puedo dar un número promedio si estás en Las Vegas contra Montreal contra Miami, pero al final del día ese número no significa mucho. Es como si fuera real contra teórico. Y cuanto más cerca estés, mejor lo harás y más difícil será tu barco. Pero, ya sabes, para nuestros oyentes, hay una cosa que me encantaría compartir y terminar con escuchar sobre dónde pueden encontrarte las personas, tu podcast, boletín informativo, todas esas cosas buenas, pero para las personas que escuchan solo les dan un pequeño consejo adicional.

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Angelo Esposito [00:43:59]:

Ya sabes, sé que hablamos de tal vez centrarnos en la mano de obra y los engranajes y hablamos de quizás algo de marca, pero desde tu punto de vista, ¿qué son las victorias fáciles? Y digo fácil con una cita porque, ya sabes, es raro que haya triunfos fáciles. Pero al trabajar con más de 40 clientes, creo que con 40 aperturas de restaurantes, creo en los proyectos hoteleros. Correcto. Obviamente tienes mucha experiencia en tu haber. Qué son esas cosas, o tal vez frutos fáciles de alcanzar para llegar a la pregunta de que tal vez algunos de nuestros operadores y oyentes de restaurantes puedan escuchar y decir: oh, eso es realmente algo bueno. Por supuesto, dependerá de cada caso, pero a un nivel superior, ¿hay algún tipo de pepitas que puedas compartir?

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Scott Turner [00:44:33]:

Sí, creo que sí. Para mí, es como echar un vistazo a la tecnología e invertir tiempo en lo que la tecnología puede hacer para ayudar a tu empresa. Llevo utilizando correctamente la tecnología en los restaurantes desde aproximadamente 2018, por ejemplo, para pasar de la venta de libros electrónicos, el inventario y la nómina a la analítica de datos, la entrega de códigos QR y cosas por el estilo. Lo he estado haciendo durante mucho tiempo. Es sorprendente la cantidad de personas que no eligen el sistema de reservas adecuado, uno que pueda crear perfiles, que se pueda integrar con tus libros electrónicos. Así que empiezas a acumular un conocimiento serio sobre tus huéspedes. Puedes empezar a personalizar las comunicaciones para que todo tu marketing sea mucho más efectivo. Eso es realmente clave.

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Scot Turner [00:45:24]:

Creo que al observar cómo la tecnología puede hacer que los procesos sean más eficientes o eliminar el trabajo manual, es sorprendente la cantidad de personas que todavía tienen informes flash manuales y cosas como esta que están saliendo a la luz a las que la gente dedica tiempo. Todo esto se puede automatizar ahora con soluciones sencillas que pueden ayudar, ya sabes, ¿cómo hacer que tus equipos se ocupen de la parte trasera de la casa? Ya sabes, como los registros automáticos de temperatura de los refrigeradores y las listas de verificación digitales, en las que no tienes que empezar a inspeccionar carpetas y cosas así. Así que creo que la tecnología es lo primero que puede, ya sabes, siempre digo que la tecnología debe permitir que tu equipo esté en la cancha. Por lo tanto, debería eliminar el proceso, debería eliminar el inventario y facilitar el recuento de inventario. Debería, debería automatizar la calculadora de nóminas y, ya sabes, todo ese tipo de cosas. Y creo que con la IA actual, sobre todo de forma interna en ciertas partes, creo que también se podrá empezar a automatizar muchas más solicitudes de los empleados. Así que me planteo analizar realmente cómo la tecnología puede ayudar a la empresa. Así que esa sería mi primera.

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Scott Turner [00:46:26]:

La segunda sería que incluí esto como parte de nuestro informe f y b, como una de las medidas que tomaría para el presupuesto del año que viene. Yo incluiría a los camarógrafos en mi presupuesto de marketing porque creo que hay ejemplos reales de cómo aprovechar YouTube y TikTok y crear contenido como tres o cuatro veces al día puede generar publicidad encubierta para tu negocio. Hay un restaurante en Londres que, como camarógrafo a tiempo completo, hace sus reservas. Ahora hace más reservas a través de YouTube y TikTok que a través de terceros. Motores de reservas de terceros, como Open Table. ¿Sí?. Y solo es conducir. Son fundas para conducir.

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Scot Turner [00:47:10]:

Así que creo que, ya sabes, conseguir gente que no tiene estas agencias que vienen una vez al mes, ponerla en escena con dos personas de la oficina de ventas y cosas así. Como tener a alguien ahí todos los días en tu negocio, ser el mejor amigo del chef, el mejor amigo del camarero, ya sabes, contenido natural y que realmente produzca cosas serias. Así que esa sería la segunda, y luego la tercera, que sería analizar realmente dónde se pueden invertir los gastos de capital para hacer que las operaciones sean más eficientes. Lo que quiero decir con eso es que hay cosas increíbles que puedes hacer. Ahora. Trabajamos con un grupo hotelero llamado Social Hub, y pensamos en sistematizar su cocina como parte de lo que estábamos haciendo. Hicimos un cálculo de costes para ver cómo gastar un poco más (creo que era un 10% más en gastos de capital) podría suponer un ahorro del 35% en los costes operativos anuales en cosas como los servicios públicos, la nómina y cosas por el estilo, solo teniendo en cuenta el flujo de trabajo. Por ejemplo, extraer el gas, instalar todos los sistemas de inducción para reducir los requisitos de ventilación y reducir así la necesidad de energía y cosas por el estilo.

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Scott Turner [00:48:26]:

Un gran colaborador se interesó por el flujo de trabajo y cómo ciertos equipos podían significar que no necesitabas tantas personas en turno como fuera posible, o que podías contratarlas por períodos de tiempo más cortos, y luego cosas como, ya sabes, cómo el turno más silencioso podía funcionar de manera tan eficiente como el turno más largo. Porque el flujo de trabajo significaba que las personas podían hacerlo con una persona un domingo por la noche, pero, ya sabes, tres personas por igual también podían ampliarlo en una noche ajetreada. Así que creo que analizar cómo han evolucionado los equipos, cómo se puede empezar a invertir realmente en determinadas cosas para mantener la coherencia, también puede ayudar desde el punto de vista operativo en el futuro. Y, ya sabes, el mejor ejemplo de esto es que siempre tenemos a nuestro director de operaciones de QSR, porque a estos tipos les gusta la gente como Chick Fila, la gente como McDonald's, ya sabes, todo procesa, incluso la forma en que controlan que las patatas fritas son consistentes, las patatas fritas son consistentes. Es súper inteligente. Creo que siempre animo a los hoteles, a los que les gusta hacer recorridos por McDonald's y QSR, y se dan cuenta de cómo estos tipos ofrecen un gran volumen en un período de tiempo muy corto, de doce a dos, y aun así ofrecen calidad y consistencia, y el servicio es bueno. Así que, sí, realmente creo que se pueden utilizar los equipos para impulsar realmente las operaciones.

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Angelo Esposito [00:49:47]:

Me encanta eso. Esas son piezas de información muy, muy buenas. Así que me alegra que lo hayas compartido porque es muy valioso para un... sí. Oyentes. Así que gracias. Así que tengo una última para ti. Y luego, como dije, quiero, quiero que te desconectes para que la gente sepa dónde encontrarte y todas esas cosas buenas.

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Ángel Esposito [00:50:01]:

Pero por último, me gusta preguntar siempre y, ya sabes, tocamos ciertas áreas, pero ¿hacia dónde crees que tal vez vaya el futuro de la industria hotelera? Cualquier tipo de tendencia que creáis que va a seguir, ya sabes, digamos, no sé, dentro de tres o cuatro años, ya sabes, ¿cuál crees que es la mayor diferencia cuando analizamos el sector de la hostelería?

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Scot Turner [00:50:22]:

Creo que cuanto más y más la generación Z se convierta en el principal consumidor, creo que cada vez más experiencia cobrará importancia en la industria y, en cierto modo, la reducirá aún más. Creo que la experiencia personalizada va a ser cada vez más importante en la industria. Así que creo que tenemos que empezar ahora a ver cómo podemos, ya sabes, volver a crear perfiles de huéspedes y cosas así. Pero también, cuando es el lugar al que acudir, quieren buscar experiencia. Por eso ahora se quedan en Airbnb y cosas así, porque pueden meterse en los rincones y recovecos de áreas locales y cosas así. Y creo que, ya sabes, la gente tiene que empezar a pensar en cómo adaptarse a la nueva generación que llega como consumidores. De lo contrario, se van a quedar atrás. De hecho, tuvimos una conversación el otro día, estábamos hablando de una reunión para un evento y, ya sabes, otra vez, igual que el desayuno buffet, ya sabes, estuve en un centro de conferencias la otra semana, y estaba exactamente igual a lo que dejé en 2015, pisos de carpintero.

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Scot Turner [00:51:23]:

Ya sabes, tal vez la televisión LED había cambiado con respecto a lo que era antes. Era plasma cuando salí de los hoteles, pero igual. Cuando ves las oficinas actuales y cómo se están construyendo, ya sabes, con los estilos de los teatros municipales y las cámaras de zoom y, ya sabes, paredes interactivas y cosas por el estilo, y vas a un hotel y es un suelo alfombrado sin ventanas y cosas así, como si la nueva generación simplemente no quisiera venir a ti. Subirán, irán a otro lugar porque buscan una experiencia, ya sea en una reunión o en una experiencia de restaurante. Así que creo que esa sería la que tendría en mi agenda.

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Ángel Esposito [00:52:02]:

Eso tiene sentido. Y para ser honesto, estoy de acuerdo contigo en lo de la generación C. Y me hace pensar en lo que aludiste antes con el camarógrafo. Pero, por lo general, al igual que el hecho de convertirse en esa marca personal, a la gente le gusta esa autentificación, esa autenticidad, cada vez menos la publicidad comercial y más la que se hace entre bastidores. Y esa diferencia entre, ya sabes, tener un camarógrafo simplemente capturando el día a día y montar un anuncio. Y creo que eso prevalecerá cada vez más. Eso es impresionante. Y por último, pero no menos importante, mira, muchos, muchos buenos consejos fue genial tenerte en el programa.

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Ángel Esposito [00:52:32]:

Quiero que la gente pueda encontrarte. De nuevo, Scot Turner, Auden. La hospitalidad de Auden.

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Scott Turner [00:52:37]:

Así que.

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Angelo Esposito [00:52:38]:

Así que desconecta el sitio web, el podcast, tu LinkedIn, lo que quieras conectar.

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Scot Turner [00:52:44]:

Sí, así que el sitio web es audenhospitality.com aud. Así que ese es el lugar al que ir y aprender todo sobre lo que hacemos. Hay algunos estudios de casos sobre este tema que vamos a publicar, publicando un informe F & B que se está haciendo con datos de las estadísticas más populares. Como he dicho, el Reino Unido y nosotros, y está muy regionalizado, por lo que no se trata de datos colectivos. Hay una sección sobre EE. UU. y otra sobre el Reino Unido. Así que, sobre todo si te encuentras en hoteles ahora mismo, descárgala, incluye detalles bastante detallados y, a continuación, te ofrecemos algunas soluciones para salir del otro lado. Así que sí, ahí está. Saldrá pronto.

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Scot Turner [00:53:21]:

Así que la mejor manera de vigilarlo es ir a LinkedIn, ver mi perfil y seguirme. También publico allí todos los días. Así que sí, tratamos de dar el mayor valor posible. Y luego, sí, finalmente, Hospitality Huddles es el podcast que tenemos. Así que todos los martes hacemos cosas como esta. Hablamos con personas realmente interesantes sobre temas que realmente pueden influir en las operaciones de alimentos y bebidas en los hoteles. Y a partir de la semana que viene, todos los viernes, publicaremos un episodio de diez minutos centrado en temas relacionados con f y b. Y no hablo solo yo, sino que nuestro director de operaciones y nuestros diseñadores hablan de los conflictos entre las operaciones y el diseño.

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Scott Turner [00:54:02]:

Por ejemplo, en un episodio hablamos de compras, ¿deberían ser internas o subcontratadas? Así que nos dedicamos diez minutos a tratar determinados temas y la gente puede enviarnos un correo electrónico y decirnos lo que quieren que cubramos. Pero sí, es muy divertido porque muchas veces terminamos bromeando y bromeando y añadiendo algo de valor siempre que podemos. Así que ha sido muy divertido grabar algunos de los episodios. Así que. Sí, mira que está en el podcast de Apple de Spotify.

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Angelo Esposito [00:54:30]:

Pero, bueno, me encanta. Bueno, para todos los que me escuchan, una vez más, están escuchando a Scot Turner de Auden Hospitality, el fundador y director general. Scot, gracias por unirte al podcast WisKing it all. Fue un placer tenerte en el programa.

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Scot Turner [00:54:44]:

Lo disfruté mucho. Muchas gracias. Gracias a todos.

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Angelo Esposito [00:54:46]:

Si quieres obtener más información sobre WISK, dirígete a WISK.AI y reserva una demostración.

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