Angelo Esposito [00:00:02]:

Bienvenido a Wisking It All con su anfitrión, Angelo Esposito, cofundador de WISK.ai, una plataforma de inteligencia sobre alimentos y bebidas. Vamos a entrevistar a profesionales de la hostelería de todo el mundo para entender realmente cómo hacen lo que hacen. Muy bien, bienvenidos a otro episodio de Wisking It All. Estamos aquí hoy con el director ejecutivo y cofundador de Ritual, Ray Reddy. Ray, gracias por estar aquí.

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Raymond Reddy [00:00:30]:

Gracias por invitarme.

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Angelo Esposito [00:00:31]:

Por supuesto. Por lo general, la forma en que me gusta empezar estos programas es quizás un poco de historia breve. Así que antes de retroceder en el tiempo, ¿puedes decírselo a nuestra audiencia? Estoy seguro de que la mayoría lo sabe, pero para los que no, ¿qué es Ritual?

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Raymond Reddy [00:00:45]:

Ritual es una aplicación de Order Head que funciona principalmente en un montón de núcleos del centro de la ciudad. Originalmente se creó para trabajadores de oficina ocupados que no tenían tiempo de hacer cola y hacer cola para comer. Deja que hagan el pedido en su escritorio o dondequiera que estén y podrían, ya sabes, el pedido los estaría esperando cuando llegaran allí. Y se extendió, ya sabes, más allá de las oficinas. Mucha gente lo usa todo en una noche y fines de semana. Hay un gran programa de fidelización, ya sabes, muchos. El uso de la aplicación tiene muchos beneficios. Y eso. Empezamos en Toronto, todavía estamos en casa, pero estamos en un montón de ciudades y países de todo el mundo.

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Angelo Esposito [00:01:29]:

Eso es impresionante. Y sí, lo sé, sé que Ritual es bastante grande, y como dijiste, definitivamente hay más de un par de ciudades, pero quizás recorrer tu viaje, ya sabes, brevemente, ¿qué te llevó a Ritual? Entonces, ¿qué hacías antes del Ritual?

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Raymond Reddy [00:01:45]:

Sí, así que lo haría. Anteriormente creé una empresa en el espacio comercial que Google adquirió. Y pasé mucho tiempo, pasé todo mi tiempo en Google, de hecho dedicándome al comercio móvil y a las compras. Fue entonces cuando me expuse por primera vez a lo que pasaba en mi entorno local. Solo estoy pensando en varios sistemas POS. Creo que el tema principal fue que, de la misma manera en que los minoristas y el sector de viajes se habían conectado a Internet, por ejemplo, en la década anterior, el consenso era que las empresas locales se conectarían a Internet a lo grande en esta década, en la última década y en esta. Y eso no era más que una plétora de oportunidades. Significa que los restaurantes, pero no solo los restaurantes, todas las empresas locales empezarían a adoptar todo tipo de herramientas digitales y a adoptar Internet de una manera mucho más amplia.

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Raymond Reddy [00:02:48]:

No solo para. No solo para llegar a sus clientes y ofrecer más comunidades, sino todo el tipo de cosas que los restaurantes hacen hoy en día con la tecnología digital, incluido el uso de plataformas como la solución de Lisk para ayudar a automatizar, resolver problemas difíciles, aumentar la eficiencia y empezar a pensar en el mundo de una manera digital. Así que creo que ese era realmente el tema principal. Otra de las cosas de las que me di cuenta fue que, al menos en el momento en que esto estaba evolucionando, era muy difícil resolver los problemas a escala local, lo que significaba que era difícil profundizar lo suficiente y trabajar con suficientes restaurantes, pero también ser lo suficientemente amplios como para que las grandes empresas quisieran invertir en ellos. Así que creo que en ese momento, la razón por la que dejé Google fue porque no parecía que una empresa muy grande fuera a poder abordar este problema barrio por barrio, ciudad por ciudad. Ya sabes, eso fue en los primeros días de la industria local, ya sabes, no solo de nosotros, sino también de las empresas de entrega de alimentos. Por ejemplo, ninguna empresa tuvo éxito. Lanzar un país entero a la vez, o de hecho, un estado entero o incluso una ciudad muy grande a la vez, tendía a ser muy laboriosamente, ya sabes, restaurante por restaurante, ese tipo de base de restaurantes.

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Raymond Reddy [00:04:11]:

Y tendía a ser muy lento porque había que ir muy profundo. Y se necesitaron empresas más pequeñas que tuvieran paciencia para hacer eso e invertir para llegar a un nivel de escala, pero nunca empezó de esa manera.

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Angelo Esposito [00:04:23]:

Eso es impresionante. Y creo que, solo por curiosidad, vendiste tu empresa, le pusiste vida a Google, como mencionaste, y luego trabajaste allí un tiempo. Parecía que tal vez algunas personas se hubieran detenido ahí.

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Raymond Reddy [00:04:37]:

¿Verdad?

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Angelo Esposito [00:04:37]:

La vida es buena, tenía una pequeña salida. Como te dio ganas de decir, está bien, he resuelto el problema. Tenía una salida, pero quiero resolver, ya sabes, un problema aún mayor. Qué hizo que volvieras a ese, ya sabes, caballo, supongo.

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Raymond Reddy [00:04:51]:

Sí. Siempre he estado muy impulsado por una misión, en el sentido de que, para mí, nunca, nunca he creado una empresa por el simple hecho de crear una empresa. Simplemente no soy una de esas personas que piensan: bueno, ya sabes, quiero ser emprendedora, y ya averiguaré lo que quiero hacer a lo largo del camino. Creo que para mí, siempre ha sido al revés. Creo que iniciar un negocio es muy difícil y requiere una convicción extrema en algo. Y creo que a menudo, desde una perspectiva financiera, ni siquiera sé si tiene sentido, ya sabes, cuando, cuando tienes en cuenta, ya sabes, la tasa de fracaso y todo, ya sabes, el costo de oportunidad y todo tipo de cosas. Así que para mí, nunca lo ha sido, siempre ha sido como: Me entusiasma lo suficiente una idea, me entusiasma lo suficiente un producto que creo que debería existir, pero no existe. Y me imagino, ya sabes, lo bonito que sería que existiera un producto así, como suelo hacer.

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Raymond Reddy [00:05:50]:

Cómo me gustaría usar un producto como ese como usuario y espero que mucha más gente sienta como yo y que diez, ya sabes, no siempre tienes razón en esas cosas cuando estás, puede ser, ya sabes, es muy gratificante. Ya sabes, para mí, es como una forma de: no hay nada mejor. Para mí, no hay mayor recompensa que ver cómo algo que imaginabas en tu cabeza toma forma en el mundo real y ver a los usuarios disfrutar, ya sabes, de algo que en algún momento fue literalmente ficción en tu cabeza. Sí. Y acabo de recibir mucho. Acabo de recibir un montón de. Sí, solo por eso, para mí, lo hago. Sí, creo que eso es lo que sentía en ese momento, que tenía que haber una forma mejor de permitir a los usuarios descubrir y realizar transacciones digitales con los restaurantes en lugar de tener que entrar y hacerlo de forma analógica.

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Raymond Reddy [00:06:55]:

Así que creamos un producto que creíamos que debía existir, y el resto es historia, en cierto modo, supongo.

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Angelo Esposito [00:07:02]:

Eso es impresionante. Y esto fue, no me equivoco, esto fue, cuánto, ¿20. 1420?

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Raymond Reddy [00:07:06]:

¿1514? ¿Sí?.

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Angelo Esposito [00:07:07]:

2014.

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Raymond Reddy [00:07:08]:

Ahí lo tienes.

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Angelo Esposito [00:07:09]:

Guau. Vale. Así que en ese momento, y definitivamente estaba muy a la vanguardia, y así. Sí, de verdad, lo cual es. Lo cual es impresionante. Así que el dolor que sentías, era que, ya sabes, definitivamente, el problema está, ya sabes, muy claro ahora, pero. Pero creo que definitivamente fuiste un visionario al verlo tan lejos. Pero, ¿qué dolor sentiste? ¿Era porque eras algo así como tú personalmente?

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Angelo Esposito [00:07:31]:

¿Sabes lo que quiero decir? Por ejemplo, ¿tuviste alguna anécdota en la que chocaste contra la pared, o fue más bien una anécdota?

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Raymond Reddy [00:07:35]:

¿Una llamada de alto nivel? Estaba claro que esta es la forma en que la adopción de la tecnología tiende a funcionar, es decir, las grandes cadenas tienden a invertir en tecnología porque pueden. E incluso antes de que la tecnología se convirtiera en software, durante un tiempo, la tecnología era solo operaciones, KDSS y cosas por el estilo. Eso era lo que significaba la tecnología en un restaurante. Y de nuevo, ¿quién adoptó eso? Bueno, las grandes cadenas lo usaron para obtener enormes ganancias de eficiencia, mantener sus márgenes en un buen lugar y optimizar la experiencia. Ya sabes, invirtieron pronto. La mayoría de las pequeñas empresas realmente pueden hacer eso o no lo hacen, diría yo, por muchas razones. Y parecía que, ya sabes, ese era como un nivel de ROI de la solución de problemas, pero un nivel completamente diferente es pensar en, bueno, ¿qué es Internet? ¿Qué va a significar Internet cuando lo cruces con lo local? ¿Qué significa cuando la principal forma en que un consumidor descubre tu restaurante no es caminando por la calle y mirando un letrero, que es la forma en que, sin duda, incluso hace diez años, esa era la principal forma en la que te descubrirían? Y es descabellado pensar que en tan poco tiempo, incluso más rápido de lo que esperaba, la verdad es que se ha dado la vuelta.

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Raymond Reddy [00:08:48]:

Y si no existes en línea, más o menos no existes. ¿Verdad?. Así que creo que eso es muy profundo. Y como siempre, ya sabes. ¿Quién tenía la ventaja aquí? Bueno, todas las grandes cadenas, ya sabes, Starbucks. Cuando empezamos, solo había una gran marca de restaurantes que invertía en pedidos móviles por adelantado. Y, ya sabes, no sé, tal vez había dos o tres, pero la que, ya sabes, la única que se lo tomó tan en serio y de hecho informó al respecto y, ya sabes, tenía a toda una división de personas trabajando en ello fue Starbucks. Correcto.

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Raymond Reddy [00:09:23]:

Así que estaban, estaban muy por delante de todos. Fueron una de las primeras apps de Order Head que tenían un programa de fidelización incorporado, así que se lo tomaron muy en serio. Y es que en esencia, ya sabes, una parte muy significativa de sus ventas, incluso en el pasado, procedían del mundo digital. Así que fueron, ya sabes, los primeros inversores en el sector, y creo que, como resultado, han obtenido enormes dividendos. Y acabamos de saberlo. Para responder a tu pregunta sobre el problema, Sadez, no solo pensábamos que esto iba a ser un comportamiento inevitable de los consumidores, sino que pensamos que la segunda parte del problema era que si alguien no lo ponía a disposición de las pequeñas empresas, no era más que otra forma en la que las grandes cadenas tienen una ventaja que van a utilizar contra las pequeñas empresas. Para mí, personalmente, soy un gran fan. No me consideraría un entusiasta de la comida, pero creo que realmente valoro las empresas locales de la comunidad.

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Raymond Reddy [00:10:23]:

Todavía vivo en el centro y, para mí, una de mis cosas favoritas es simplemente explorar nuevos vecindarios y visitar nuevos negocios. Considero a las pequeñas empresas casi como artesanos cuyos bienes o productos resultan ser alimentos, ¿verdad? Pero son, en cierto modo, artistas, especialmente los buenos, ¿verdad? ¿Sí?. Y creo. Creo que sería una verdadera lástima que el mundo estuviera dominado por grandes cadenas de restaurantes. Y, ya sabes, mis únicas opciones en muchos de estos barrios eran, ya sabes, las opciones de las grandes cadenas. Y, para mí, eso es triste. Es un mundo triste.

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Raymond Reddy [00:11:03]:

Y, ya sabes, parte de esto se debe a que me gusta ver a las pequeñas empresas ganar. Sí. Me gusta ver, ya sabes, empresas locales que realmente sienten pasión por lo que hacen y los productos que crean. Ya sabes, ¿podemos hacer una pequeña parte para ayudarlos a igualar las condiciones, a competir y, ya sabes, a hacer lo suyo? ¿Sí?. No tienen que ser expertos en software y digital. Solo tienen que hacer lo suyo. Ya sabes, hacer un buen café, hacer buenos croissants, lo que sea a lo tuyo. Pues haz eso.

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Raymond Reddy [00:11:31]:

Haz lo tuyo muy bien. Por ejemplo, ¿podemos, podemos ayudar con, ya sabes, la tecnología? Eso es impresionante.

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Angelo Esposito [00:11:37]:

Y es gracioso. Es curioso lo que mencionaste sobre, ya sabes, el ambiente local, porque siempre he pensado en eso, también, en lo que hace que una ciudad sea, y una gran parte de eso, ya sabes, en términos de turismo o ganas de visitar una ciudad son todas las cosas locales. Correcto. Es la diferencia entre, digamos, ir a Montreal y por qué Montreal es tan popular, digamos, en los restaurantes y, ya sabes, ir a una ciudad cualquiera de los Estados Unidos.

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Raymond Reddy [00:11:59]:

Es la tela. Es el tejido de una comunidad. Correcto, correcto. Literalmente, el tejido de la comunidad. Así que. ¿Verdad?.

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Angelo Esposito [00:12:06]:

Y es curioso porque al principio, al principio, recuerdo Ritual y, obviamente, yo también estaba en Toronto en ese momento. Al principio es gracioso y solo quiero compartirlo porque quizás la gente que escucha puede hacerlo. No sé si puedo imaginármelo, pero solía decir: «Sí, pero por qué la gente querría cogerlo», no lo entendí. Eso, como decía, pero claramente tú eras el visionario y tenías algo en mente, pero yo estaba como: No lo entiendo. Y luego recuerdo la primera vez que lo probé, y luego pensé: «Oh, ahora lo entiendo». Y fue gracioso porque era muy diferente oírlo y luego probarlo y oírlo era interesante. Y yo estaba como, bueno, genial. En vez de entregarlo, lo recoges.

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Angelo Esposito [00:12:37]:

Genial. Pero cuando trabajaba en el centro, en el centro de la ciudad, no quería pasar 30 minutos haciendo cola para comer y poder pedir y recoger, empecé a ver que, ya sabéis, especialmente vosotros, lanzándose en Toronto, qué tan rápido se adoptó, y estaba en todas partes y todos esos, ya sabéis, QSR y otros restaurantes y cafés, también. Y era un concepto muy, muy guay. Supongo que me encantaría saber cómo creaste ese, ya sabes, crecimiento inicial. ¿Verdad?. Así que vas de problema, problema claro. Quizás comiences a probarlo. Entonces, ¿cómo empiezas a crecer? Porque es un tipo de juego local.

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Angelo Esposito [00:13:12]:

O sea, ¿cuál es, cuál es el plan?

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Raymond Reddy [00:13:13]:

Ya sabes, nuestro crecimiento desde, diría yo, muy temprano fue muy. Fue un gran cambio con respecto a la forma en que creo que la mayoría de las empresas abordan el crecimiento. Eh, ya sabes, nuestra creencia era, bueno, dos cosas. Una era que si tú no lo hacías, si nosotros no lo éramos, si no podías convertirte en la aplicación para tu vecindario, no se trataba de. No se trataba de tener uno o dos restaurantes. Se trataba de: ¿podríamos convertirnos realmente en una aplicación para tu vecino? Y recuerdo que, en aquella época, no se trataba de lo rápido que pudieras llegar a mil restaurantes o 100 restaurantes, porque es muy fácil. Si lo dijeras, ¿sabes qué? ¿Puedo conseguir 100 restaurantes en todo Canadá para hacer cualquier cosa? Sí, puedes hacer que eso suceda. Bueno, pero tener 100 restaurantes en una parte de la ciudad, en una pequeña parte de la ciudad, que representan, ya sabes, el 50% de todos los restaurantes de esa zona.

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Raymond Reddy [00:14:06]:

En esa área, llegar a un número de cobertura en el que, ya sabes, ¿puedes conseguir que el 50% de todos los restaurantes hagan algo en una zona? Bueno, eso es muy, muy difícil, ¿verdad? Mucho más difícil. Conseguir 20 restaurantes que representen el 50% de un vecindario es mucho más difícil que tener 500 restaurantes en todo el país. Porque, una vez más, lo que significa es que es necesario tener una tasa de participación extremadamente alta para conseguir el 50% de los restaurantes. Significa que el 80% de los restaurantes con los que hablas dicen que sí. Bueno, hay muy pocas cosas a las que el 80% de las personas con las que hablas digan que sí. Y este fue el primer desafío en el que tuve la impresión de que no quería empezar este negocio si eso no fuera cierto, porque lo que sabía era: mira, si eso no es cierto, si podemos conseguir que un número significativo de restaurantes se unan y sean accesibles para los usuarios, bueno, ese es el límite. Ese era el problema que estábamos resolviendo, el tener todo en un solo lugar. La consistencia de la experiencia, la ausencia de la carga mental de tener que cambiar entre tu inicio de sesión y el inicio de sesión de esta persona y todo tipo de cosas.

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Raymond Reddy [00:15:14]:

Así que creo que sabíamos que ese era el valor. Así que a nadie le importaba si teníamos o. No nos importaba si el número era 50 o 100. Lo que nos medimos fue la cobertura. ¿A qué porcentaje de lugares puede acceder un usuario, ya sabes, dónde vive o dónde trabaja? Y, desde muy pronto, tuvimos un gran éxito. ¿Verdad?. Por eso construimos. Creamos la empresa.

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Raymond Reddy [00:15:39]:

De hecho, incluso antes de ponerle nombre a la empresa, dije: No quiero ponerle nombre a la empresa a menos que demostremos que es cierto. Porque, por cierto, si esto no es cierto, no lo hay. No es un problema que vayamos a, ya sabes, es simplemente estar errando el tiro. Así que éramos una empresa numerada hasta que pusimos en marcha el experimento, simulamos lo que queríamos no en un barrio, sino en un solo edificio de oficinas. ¿Vale? Y dijimos: vayamos a buscar todos los restaurantes de este edificio de oficinas en los que creemos que estas personas querrían pedir. Eran menos de 20. Tenemos la gran mayoría de ellos. Y lo que tenemos.

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Raymond Reddy [00:16:18]:

Fue, ya sabes, cuando nosotros. Cuando analizamos esa cohorte y cómo le fue a esa cohorte con los usuarios, fue genial. Y. Y dijimos: probamos de una manera muy rápida y sucia la hipótesis de por qué debería existir esta empresa o por qué debería existir este producto. Y, a partir de ese momento, creo que lo segundo que hicimos fue, en términos de crecimiento, desde el principio, decir, ya sabes, mira, no queremos competir contra los restaurantes, ¿de acuerdo? No queremos estarlo. No queremos ser algo en lo que los restaurantes piensen que, ya sabes, pedir en Ritual es un problema.

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Raymond Reddy [00:17:03]:

Y quiero hacerlo. Prefiero que mi cliente venga a la tienda. De hecho, queríamos dar la vuelta y preguntarnos: ¿qué se necesitaría para que los restaurantes se unieran a nosotros en el intento? Queremos que vean las ventajas de que sus clientes realicen transacciones digitales con ellos, que puedan comunicarse con ellos a través del marketing, que puedan medir el valor de vida de un usuario por primera vez y que sepan cómo aumentarlo. Todas las cosas que los minoristas de comercio electrónico descubrieron a medida que pasaban de tener que almacenar principalmente en línea, pensamos que tendría que ocurrir la misma transición. Y queríamos ser socios, no competidores, del restaurante. Por eso, una de las cosas que hicimos de manera muy especial fue decirle al restaurante: mira, si incorporas a tus clientes a nuestra plataforma, no tendrás que pagar comisiones por ella, para siempre. Es decir, queremos que nos ayudes a acelerar este proceso y a acelerar la adopción. Esa es más o menos la respuesta corta, cuando nos dimos cuenta de que, y esta es una de mis principales creencias en general, de ahora en adelante, es que si estás alineado con tus clientes, las cosas tienden a funcionar.

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Raymond Reddy [00:18:11]:

Y si no está alineado con sus clientes, entonces tiene que hacerlo. Tienes que hacerlo todo bien, porque estás librando una guerra muy difícil en la que tus clientes solo intentan deshacerse de ti. Así que tienes que hacer todo lo demás a la perfección. Lo que descubrí fue que cuando estás alineado con tus clientes, puedes equivocarte en algunas cosas. Está bien porque te apoyan. Quieren que ganes. ¿Verdad?. Y creo que eso marca una gran diferencia.

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Angelo Esposito [00:18:40]:

Sí, eso es impresionante. Muy bien dicho. Y es, es muy interesante escucharlo porque, ya sabes, para mucha gente que escucha, incluyéndome a mí, es. Normalmente hacemos lo contrario.

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Raymond Reddy [00:18:48]:

Correcto.

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Angelo Esposito [00:18:48]:

Es como cuando construyes un negocio, tú. Preparas todo lo demás y, en cierto modo, empiezas a experimentar, y es una lección difícil de aprender, pero cuanto más rápido puedas ponerte en contacto con el cliente y comprobar si lo que estás haciendo vale la pena, mejor. Y supongo que una cosa que se me viene a la mente cuando hablas es que, dado que no tenías el nombre para entonces, ¿cómo se te ocurrió el nombre de Ritual? Acabo de saberlo.

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Raymond Reddy [00:19:10]:

Sabes, solo se me ocurrió un día. Sí, creo que sí. Creo que hemos barajado muchas otras opciones. Creo que la única cosa rara de un nombre que aprendes a medida que pasas por un proceso de nombramiento es que, ya sabes, si le pones nombre a una empresa o a un humano o, o cualquier otra cosa, es lo mismo cuando, No, creo que las cosas se convierten en su nombre y, ya sabes, no se sabe nada. Todos los nombres se sienten incómodos al principio, ya sabes, cuando no estás acostumbrado. Y creo que, ya sabes, la gente probablemente también se convierte en nombres. Creo que, ya sabes, los bebés sí, y creo que de la misma manera, las empresas también lo hacen.

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Raymond Reddy [00:19:47]:

Y diría que Ritual fue un nombre incómodo, probablemente al principio para mucha gente. Correcto. Fue un poco divisivo. Creo que, ya sabes, a los consumidores les encantó. Creo que internamente, lo fue. Siempre es incómodo. ¿Verdad?. Y ahí está.

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Raymond Reddy [00:20:03]:

Es algo difícil porque es muy subjetivo. No existe, no existe tal cosa como un buen nombre objetivo. ¿Verdad?. No estoy seguro de lo que significa. Puedes leer mucho sobre ello, pero al final del día, es como lo que parece correcto, y sí, creo que, ya sabes, en lo que realmente nos centramos fue en que queríamos que esto formara parte de la vida diaria de alguien. Queríamos que fuera una aplicación que se usara a diario, no una vez al mes. Sí, queríamos, queríamos estar arraigados en tu forma de pensar en, ya sabes, tu café de la mañana. Compra tu café de la mañana.

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Raymond Reddy [00:20:35]:

Más o menos de ahí viene la palabra. Es como que, ya sabes, para mucha gente, ya sabes, comienzan su día de trabajo con el café. Es un poco como un ritual. Es algo que hacen todos los días. Ya sabes, la mayoría de la gente tiene una rutina, pero escala tu semana en función de cómo hacen las cosas. Y creo que más o menos ahí es donde.

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Angelo Esposito [00:20:47]:

El trabajo que tiene sentido. Creo que hay una cosa que hacíais de otra manera, y, ya sabéis, corrígeme si me equivoco, pero, pero yo, al menos lo recuerdo en ese momento, es que los precios eran los mismos que, ya sabes, compraba café y entraba y veía que tenía el mismo precio que ese. Así que esa es una cosa que recuerdo muy buena. Es eso, aún está. ¿Sigue existiendo?

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Raymond Reddy [00:21:05]:

¿Es ese un año que llevas? Vas a hacerlo. Esto es. Yo diría que este es uno de los temas más importantes e importantes del sistema actual que estás abordando. Estoy muy contenta de hablar de ello. Si tuviera que hacerlo. La respuesta corta es que sí, pero hay un gran asterisco, porque el ecosistema ha cambiado mucho y ahora es muy complicado. Creo que hay un par de cosas.

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Raymond Reddy [00:21:34]:

Si nos remontamos a 2014, en cierto modo, el mundo era simple, ya que la mayoría de los restaurantes y cafeterías no tenían la idea de hacer pedidos en línea. El pedido lo había hecho. La verdad es que no existía. El parto era incipiente en ese momento. Así que eran como la omnicanalidad. Eran de un solo canal y tenían que convertirse en omnicanales y encontrar la manera de equilibrar los pedidos digitales con los pedidos en las tiendas. Ya sabes, de la misma manera, por cierto, los minoristas recorrieron el mismo camino. De ahí viene el nombre.

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Raymond Reddy [00:22:08]:

Y, ya sabes, la mayoría de los restaurantes tienen que hacerlo. Ahora tengo que irme, ya sabes, he hecho ese viaje en este momento. ¿Verdad?. Ya sabes, pero el mundo cambió a medida que pasaron por eso. Ya sabes, ese viaje. En el pasado, cada plataforma tenía mucho control, porque el. El lado bueno de eso era que las plataformas tenían el control. El lado malo era que los restaurantes tenían que lidiar con las tabletas.

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Raymond Reddy [00:22:31]:

Demonios, sí. Vale. Tenían siete cosas diferentes sonando, lo cual fue un caos. Sin embargo, las plataformas mantuvieron mucho control. El cambio en el mundo es que, lo que es muy positivo para las operaciones de los restaurantes, es que ahora todo se ha consolidado en el Pos. Sí, pero el, pero el, pero el desafío es que ahora estás limitado a los tipos de integración que admiten ciertos puestos. Y eso tiene algunas implicaciones. La más importante es que la mayoría de las empresas solo apoyan la noción de un precio de terceros, de un precio único para terceros.

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Raymond Reddy [00:23:19]:

Y, lamentablemente, la tercera parte hoy en día es sinónimo de entrega. Y profundizando un poco más en esa entrega, los precios casi siempre están inflados. De hecho, a veces me sigue sorprendiendo lo inconscientes que son los consumidores al respecto. Ya sabes, todos tenemos la sensación general de que la entrega es cara. Sabemos que es como: ¿cómo es que eso terminó costando 100 dólares cuando llega a la puerta? Y creo que lo que la mayoría de los consumidores saben es que hay cargos por servicio, gastos de envío y propinas. Eso es lo que la gente conoce. Lo que no saben es que estás pagando un precio de menú diferente por el mismo plato. De acuerdo, este es el secreto sucio de la industria en este momento.

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Raymond Reddy [00:24:15]:

Y la razón es que, dicho sea de paso, nadie es realmente el villano de esta historia. Esto es, hasta cierto punto, la realidad. En los países desarrollados del primer mundo, la mano de obra es cara. Así que durante mucho tiempo, a pesar de que las empresas de transporte cobraban comisiones extremadamente altas, del 25 o el 30%, puedes estar indignado por ello. Pero el punto es que en un país desarrollado donde el costo de la mano de obra es muy alto, simplemente es muy caro. Trasladar un producto de un barrio a otro en tiempo real cuesta dólares, no centavos. Es caro. Entonces, ¿cómo puede un restaurante que opera en general con un margen de beneficio del 10% pagar una comisión del 25% por la entrega a domicilio? Bueno, al principio, se argumentaba que era gradual, y había cálculos sofisticados que la gente hacía para que pareciera que, si lo miras, hay un truco clásico de contabilidad, ¿verdad? Así que si lo miras de esta manera, todo tiene sentido.

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Raymond Reddy [00:25:17]:

Pero obviamente, con el tiempo, a medida que estas cosas se hacen más y más populares, es evidente que no es gradual. Es que, ya sabes, la gente elige comprar de una manera y no de otra, así que te quedas con: bueno, ¿cómo puedo pagar una comisión del 25% si tengo un margen de beneficio del 10%, ya sabes, del 30% en algunos casos? Bueno, la respuesta es pasárselo al consumidor. Entonces, ¿qué están haciendo los restaurantes? Y lo extraño es que el sentimiento actual sea realmente erróneo. Es como si los consumidores fueran como, oh, ya sabes, restaurantes malos de los que se están aprovechando con todas estas comisiones tan altas. Bueno, en realidad eso no es cierto. La gran mayoría de los restaurantes han decidido repercutir estas comisiones a los consumidores, ¿de acuerdo? En forma de inflar los precios de los menús por segmento. Y de ahí viene el desafío.

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Raymond Reddy [00:26:09]:

Volviendo a Ritual y al lugar en el que nos encontramos, uno de los desafíos ahora es, en algunos casos, no diría que es la mayoría de las veces, definitivamente es la minoría, pero es, ya sabes, más de una de cada 100 veces. Es más que. Nos gustaría ver dónde hay restaurantes que ni siquiera quieren inflar sus precios de recogida. Quieren hacer entregas a domicilio porque, obviamente, debido a que la recogida es ritualista, todo lo relacionado con nuestro negocio es más adecuado para los restaurantes. Por lo tanto, nuestras tasas de comisión son significativamente más bajas que las de entrega, etcétera, etcétera. El desafío es que, en muchos casos, no pueden hacerlo. Estamos casi llegando a un punto en el que, para ciertos puestos, es casi como si técnicamente no fuera posible tener precios diferentes, etcétera, etcétera. Así que, ya sabes, creo que es un tema muy complicado en cuanto a cómo se va a desarrollar esto.

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Raymond Reddy [00:27:08]:

Ya sabes, diría que más de la mitad de los restaurantes han decidido que la única manera de hacer que la economía de entrega funcione es repercutiendo el costo a los consumidores en forma de precios inflados en los menús. Y la verdad es que no me queda claro cómo va a terminar todo esto. Ya sabes, si nos fijamos en el comercio electrónico, por cierto, solo como un paralelismo, eso es lo que muchos minoristas intentaron hacer al principio. Dijeron que íbamos a tener la idea del precio de tienda y, dado que realmente nos iba a costar más hacer la entrega, encareceríamos nuestros artículos en el comercio electrónico. Lo cual, obviamente, al final fue una idea tonta. Era inteligente porque reflejaba el costo del enfoque que estaban adoptando. Fue una tontería en el sentido de que obstaculizaron su crecimiento futuro y, de hecho, dejaron que Amazon obtuviera una ventaja aún mayor al equivocarse desde el principio y darle a Amazon no solo una ventaja de cinco años, sino de diez años cuando muchos de ellos se pusieran manos a la obra. Y la conclusión en el comercio minorista fue que hay que tener precios consistentes.

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Raymond Reddy [00:28:21]:

No puedes permitir que los usuarios se pregunten si un canal digital va a salir mejor o peor. A fin de cuentas, diría que si se toman las lecciones de otros sectores y de otros mercados verticales de consumo, el enfoque actual no debería funcionar y es probable que no funcione. Simplemente genera demasiada desconfianza en los consumidores. Y creo que, ya sabes, al final, lo diría una vez más, aunque hoy en día parece que la entrega a domicilio lo es todo en términos de comida a domicilio de terceros para llevar, la realidad es que todavía son muy, siguen siendo las ventas minoritarias, como una minoría significativa, como que menos del 20% de las ventas de los restaurantes ahora mismo se entregan muy por debajo. Así que creo que lo que la gente no se da cuenta es que, ya sabes, el 80% de los restaurantes todavía, ya sea que se trate de recogida en coche o en la acera o de gente que entra en las tiendas y usa un cabezal de pedido, utiliza la función de cabezal de pedido. La gran mayoría sigue siendo gente que va a los restaurantes a recogerlo. Y es una razón sencilla. No es porque sea más práctico, sino porque es más barato.

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Raymond Reddy [00:29:39]:

Eso tiene sentido. Y cuando pensamos en el crecimiento futuro de, creo que el gran desafío que tenemos por delante no es si funcionan hoy en día para el grupo de personas que por casualidad utilizan estas aplicaciones. ¿De dónde viene la próxima década de crecimiento? Y la gran diferencia entre el comercio electrónico y esto es: ¿habrían conseguido Amazon y el comercio electrónico el éxito que tuvieron si te hubiera costado literalmente un 100% más caro, literalmente el doble del precio, que te llevaran un producto a tu casa en vez de recogerlo en la tienda? Bueno, yo diría que habría sido un producto especializado para los ricos. ¿Verdad?. La magia del comercio electrónico era que tenías la comodidad de que te lo trajeran por el precio de ir a la tienda, porque todo el sistema se diseñó de forma diferente para poder hacerlo realidad. ¿Verdad?. Y la razón por la que muchos minoristas se equivocaron fue porque estaban intentando construir una infraestructura de comercio electrónico además de la infraestructura de sus tiendas, y que solo por motivos económicos podían funcionar. Muchos de ellos se dan cuenta de que, en realidad, tienen que ver el comercio electrónico como un negocio completamente independiente, etcétera, etcétera, formas completamente diferentes de distribuir. Y no estoy sugiriendo que esa sea la respuesta en este caso.

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Raymond Reddy [00:30:57]:

No sé cuál es la respuesta, pero creo que lo que está claro es que no vas a conseguir mágicamente que el 80% de las personas decidan de repente que está bien pagar el doble del precio de la comida para llevar para facilitar la entrega. Creo que, de hecho, lo que estamos viendo ahora mismo es que las entregas se están reduciendo. De hecho, llegamos a los picos de entrega en unos doce meses. Fue en algún momento a finales de 2021, principios de 2022. Y desde entonces, no se ha reducido. No a lo grande, sino a pequeña escala. ¿Sí?. Algunas empresas de mensajería están quitando cuota de mercado a otras, por lo que algunas están creciendo, pero en general, el pastel se está reduciendo.

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Raymond Reddy [00:31:38]:

Y, ya sabes, la razón de ello es simplemente obvia. Es caro.

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Angelo Esposito [00:31:43]:

Mm. Es muy interesante. Y, bueno, lo es. Es gracioso que lo hayas mencionado porque estaba pensando en, digamos, el. Me imagino que la persona que hace las entregas es la mejor. Ya sabes, mencionaste Starbucks en términos de recogida, pero estaba pensando en, ya sabes, Domino's y lo que crearon para el servicio de reparto es probablemente el mejor ejemplo. Quizá alguien que construyó su propia etiqueta.

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Raymond Reddy [00:32:04]:

Pizza. La pizza es un buen ejemplo porque la categoría de pizza compensa. En realidad, no puedo recordar la estadística que se me viene a la cabeza, pero es una porción sorprendentemente grande de comida a domicilio, no el 10%, mucho más que eso. En realidad, son solo tres o cuatro marcas las que, por sí solas, constituyen una porción muy significativa de toda la comida entregada. Y es un buen argumento. De hecho, es un buen ejemplo de que la gente. La pizza fue diseñada molida para ser entregada. Correcto, correcto.

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Raymond Reddy [00:32:39]:

Fue diseñado para eso, donde yo diría que a su cliente principal se lo entregan, y la recogida en tienda es lo secundario, es lo secundario. Por eso, su economía está diseñada para eso. Y de nuevo, no lo tienen. Hay una gran diferencia entre tener ofertas especiales en la tienda y, básicamente, tener, ya sabes, que cada elemento del menú tenga un 30% de descuento para la entrega. Creo que, ya sabes, lo son. Probablemente lo estén. Es un buen ejemplo de que, por ejemplo, ellos. Si tienen el modelo correcto, bueno, entonces todos los demás lo están haciendo mal.

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Angelo Esposito [00:33:14]:

Eso tiene sentido. Eso es muy interesante. Así que, al recorrer ese viaje, ya sabes, empiezas a entender eso, ya sabes, para volver a, digamos, los primeros días, Toronto, empiezas a crecer, tú. Decides ponerle un nombre por fin. Tú eliges el nombre Ritual porque piensas: bueno, tenemos algo aquí. Cómo tú. En primer lugar, ¿cómo crecéis en estas ciudades? ¿Puedes compartir algo de ese conocimiento con. ¿Quizás con algunos compañeros emprendedores? ¿Qué hicieron para descubrir cómo, quizás, crecer en estas ciudades locales? Y quizás me encantaría escuchar un poco de ese viaje de: ¿cómo se puede replicar eso en otras ciudades?

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Raymond Reddy [00:33:46]:

Sí, ya sabes, más o menos lo que dije antes, que en realidad, en lugar de competir con los restaurantes, solo tratamos de averiguar cómo alinearnos aún más con ellos. Y yo diría que es nuestra principal. De hecho, nuestro principal mecanismo de crecimiento fue que miles de restaurantes sugirieron a sus propios clientes que había una forma más cómoda de hacer pedidos en sus tiendas con Richard. Y acabamos de hacer que a los restaurantes les resultara muy fácil hacerlo con la señalización en las tiendas, la señalización digital y cosas por el estilo. Pero eso fue una gran parte de ello. La recomendación de los clientes fue una parte importante. De hecho, curiosamente, nunca hicimos adquisiciones pagas.

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Raymond Reddy [00:34:39]:

No porque no quisiéramos o no lo intentáramos, sino que la adquisición pagada funciona muy bien cuando se intenta hacer cosas a escala nacional o incluso a escala municipal. El desafío que siempre tuvimos fue que funcionábamos normalmente en los distritos de oficinas de la ciudad, por lo que normalmente estábamos en el distrito financiero y en otras partes, por ejemplo, las más densas de la ciudad. Por eso, las adquisiciones remuneradas siempre fueron un gran desafío para nosotros porque, bueno, es muy difícil centrarse únicamente en el distrito financiero. La mayoría de la publicidad online no funciona así. Puedes apuntar a Toronto, puedes apuntar a Nueva York. Es bastante difícil atacar, ya sabes, el centro de Nueva York. Así que creo que, como resultado, estábamos casi. No es que no quisiéramos hacer una adquisición remunerada por un hijo, sino que no funcionaría para nosotros.

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Raymond Reddy [00:35:30]:

Así que nos vimos obligados a buscar otras formas de cultivar, lo que creo que, al final, fue una especie de bendición disfrazada. Pudimos concentrar todos nuestros esfuerzos y recursos en nuestros clientes y en alinearnos mejor con ellos y tenerlos. En lugar de entregar dinero a las redes publicitarias, preferimos entregar incentivos, descuentos, rebajas y reembolsos en efectivo a nuestros propios clientes, cosa que prefiero hacer. Así que eso fue una gran parte de ello. La otra parte fue que trabajamos muy de cerca con los edificios de oficinas porque solíamos ser algo que mejoraba el trabajo en una oficina. Dedicamos demasiado tiempo a ello. Pero, curiosamente, la idea principal de Ritual, y lo llamaré hackeo, fue que al abordar el 2 o el 3% del área geográfica de un metro, es decir, el centro de la ciudad, podíamos llegar, no sé, al 40 o 50% de la población. Era una forma increíblemente eficiente de, ya sabes, dirigirse a una estación de metro, porque.

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Raymond Reddy [00:36:48]:

Porque al menos hasta 2020, marzo de 2020, teníamos una parte significativa de la población de un metro que lo haría. Era casi como el pulso de una ciudad. Venía todo el mundo cinco días a la semana, y era una rutina tan habitual para la gente que era una estrategia increíblemente eficaz para salir al mercado. Así que, ya sabes, con. Trabajando solo con cientos, quizá un par de miles de restaurantes en la parte más densa de la ciudad, hemos conseguido captar una cantidad increíble de dinero, básicamente lo que gasta de lunes a viernes, de 09:00 a 05:00 horas, de una parte significativa de la población de Denso. Correcto. Y esa fue realmente, esa fue realmente la idea. Y, ya sabes, este es el.

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Raymond Reddy [00:37:34]:

Mira hacia dónde va esto. La conclusión obvia aquí fue que nuestra mayor fortaleza hasta el COVID, simplemente. Acabamos usando, ni siquiera sé, muchos usos diferentes. Aquí hay muchas palabras para usar del diccionario. Wallops, quizás. Pero creo que sí lo fue. Fue algo tan inaudito que creo que ni en un millón de años hubiera imaginado que en 2014 lo habría hecho de alguna manera. De alguna manera puede ser el fin de las oficinas, ¿verdad? O no sé si es el final, pero sí un cambio muy significativo en la cantidad de personas que pasan tiempo en las oficinas.

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Raymond Reddy [00:38:13]:

Y, por cierto, durante los últimos dos años, fue el final. Por ejemplo, las había. Hubo períodos en los que estuvieron literalmente cerrados. Menos del 5%. Sí, estaban cerradas. Llegaron al punto en que la mayoría de los restaurantes tuvieron que cerrar, ya sabes, durante. Durante un tiempo, porque no podías. No podrías soportar estar abierto para, ya sabes, cuando alrededor del 1% de la gente pasa tiempo allí.

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Raymond Reddy [00:38:35]:

Así que, ya sabes, creo que eso es. Es extrañamente nuestro. Nuestra mayor perspicacia y nuestro mejor tipo de cosa que nos impulsó a tener una economía increíble. Sí. Increíble economía unitaria en una época en la que ninguno de nuestros otros competidores de la competencia lo hacía. Ya sabes, nosotros. Una cosa era, y esto puede parecer una locura en el mundo actual, que la mayoría de las empresas de reparto tenían lo que se llamaba economía unitaria negativa, lo que significa que por cada pedido que entregaban, perdían dinero de media, lo cual es una idea descabellada que puedes pagar para conseguir un cliente y, literalmente, perder dinero en cada pedido, ya sabes, y así fue. Es decir, obviamente tenían un plan final.

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Raymond Reddy [00:39:24]:

Y, ya sabes, no sé si la COVID fue la única razón por la que terminó funcionando, pero yo diría que fue una razón material por la que funcionó cuando, ya sabes, cuando básicamente todas las formas de ir a un restaurante se vuelven literalmente ilegales. Y la única forma de acceder a un restaurante es hacerlo a domicilio. Quiero decir, obviamente fue una gran ayuda, ya sabes, para la entrega. Eso fue lo único que hizo que esa economía funcionara, fue ese aumento. Pero hasta entonces, solo teníamos. Probablemente fuimos una de las únicas empresas del sector que tuvo una economía unitaria positiva en todos los pedidos. De hecho, obtuvimos ingresos con cada pedido porque no teníamos todo el increíble costo de la logística. Pero, repito, creo que los últimos años han sido difíciles.

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Raymond Reddy [00:40:11]:

Creo que la parte más difícil de navegar en los últimos años es que si sabíamos de manera concluyente que este era el fin de las oficinas, bueno, entonces sería bastante fácil pasar a otras cosas. Creo que lo que está muy claro es que nos tomamos un descanso de cuatro años en las oficinas. Pero creo que lo tengo bastante claro y, por lo que veo, ya sabes, prácticamente todas las principales empresas de tecnología han exigido que la gente vuelva a ocupar sus puestos. Y estas suelen ser las empresas más liberales, indulgentes y con visión de futuro que existen. Por eso, cuando Zoom ordena a sus empleados que regresen a una oficina tres o cuatro días a la semana, creo que es una señal bastante concluyente. Esto no quiere decir que dentro de diez o 15 años la tecnología sea lo suficientemente buena como para que podamos simular realmente un intercambio en persona a través de Internet. No es, no es que nunca vayamos a lograrlo.

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Raymond Reddy [00:41:12]:

Está claro que hoy no estamos allí. Y creo que para muchas empresas, este fue un experimento interesante. Y no vamos a lograr que el 90% de las personas estén en una oficina cinco días a la semana. Pero creo que llegaremos a un punto en el que es mucho más de lo que vemos hoy en día. Creo que esta es la parte más difícil, que tenemos muchos socios en la construcción de oficinas que también están luchando y tratando de mantenerse ahí, y estamos haciendo todo lo posible para apoyarlos y también para descubrir cómo hacerlo. Tenemos que hacerlo. El truco que nos funcionó de estar en esta pequeña área para poder dirigirnos a una gran parte de la población, bueno, eso ya no funciona. Así que los dos, por un lado, empezamos a, ya sabes, quedarnos sentados esperando oficinas.

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Raymond Reddy [00:42:04]:

Por lo tanto, lo que tenemos que hacer es tratar de llegar a los usuarios donde están y ser más relevantes para nuestros clientes cuando están en casa, no solo en el trabajo. Pero, ya sabes, ese es un cambio bastante fundamental. Pasa de tener que llegar al 5% de un metro al 50% de un metro. Así que, sí, es, ya sabes, es bastante importante. Sí.

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Angelo Esposito [00:42:25]:

Y quiero decir, si, ya sabes, hablo con muchos emprendedores, y si construir un negocio no es lo suficientemente difícil, lo que, como sabes, es convertirse en una bola curva de COVID definitivamente pone fin a una batalla ya de por sí cuesta arriba. Y creo que una de las cosas que me viene a la mente es la idea de que, obviamente, mucha gente sabe que muchas empresas sufren a causa de la COVID. Una gran parte de esos restaurantes, con la excepción de los pedidos o entregas a domicilio en línea, diría que cosas así, que tal vez se dispararon. Pero lo que la gente a veces olvida es que muchas tecnologías como Ritual, como WISK, ayudan a los restaurantes. Fueron tiempos difíciles para nosotros porque, por ejemplo, te regalaré una prenda con WISK. Era como si el 70% de nuestra base de clientes estuviese así, sobre todo porque en general trabajamos mejor, por ejemplo cuando los restaurantes con servicio completo están cerrados, por lo que todo el mundo deja de suscribirse. Somos una empresa de SaaS. Así que casi el 70% de los ingresos estaban en pausa, y pensamos: bueno, ya sabes, ¿ahora qué tipo de cosas? Así que es una posición muy, muy difícil en la que estar. Pero lo que quizás me encantaría escuchar de ti es cómo lo hizo.

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Angelo Esposito [00:43:28]:

Y creo que esto puede ayudar a otros tipos de emprendedores y restauradores que, ya sabes, tal vez hayan pasado por momentos difíciles. ¿Cómo pudiste sortear, ya sabes, esos tiempos difíciles y salir del otro lado? Porque solo puedo imaginarme, ya sabes, que WISK recibió un duro golpe y somos una fracción de tu tamaño, ¿verdad?

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Raymond Reddy [00:43:46]:

Sí, perdimos. Perdimos alrededor del 92% de nuestros ingresos en tres semanas, y en ese momento procesábamos cientos de millones de dólares en ventas de alimentos de forma anualizada. Así que fue un gran problema para nosotros. Acaba de hacerlo todo. Literalmente, fue como si te quitaran la alfombra de la noche a la mañana. Tres semanas. Pero en realidad, diría que en dos semanas, todo pasó. Y creo que lo realmente inusual fue que habíamos hecho una expansión internacional bastante grande.

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Raymond Reddy [00:44:24]:

Y la parte más absurda era que normalmente cabría esperar, incluso si hubiera una crisis, que hubiera una crisis en un país, pero la idea de que fuera en Norteamérica, Europa y Australia simultáneamente era bastante inconcebible. Y eso fue, ya sabes, fue bonito. No sé qué otra palabra usar para eso, pero «loco», «imposible de fingir». Bueno. Y la segunda parte que lo hacía muy difícil eran las herramientas normales que tenías. Por ejemplo, lo que harías normalmente es entrar en una sala de guerra y trabajar con la gente. Bueno, no podrías. Era literalmente ilegal, ya sabes, entrar a la oficina.

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Raymond Reddy [00:45:05]:

Así que más o menos. No solo tenías que resolver esta crisis, sino que tenías que hacerlo. Y, ya sabes, mis hijos no podían ir a la escuela. Su niñera no podía ir a trabajar. Y así fue. De hecho, fue un mes totalmente loco en el que tú. Trabajaba a tiempo parcial para apoyar a mis hijos durante el día porque estaban tratando de descubrir la escuela en línea. Tenía un niño de cuatro años que nunca había usado un portátil y tenía que llamar a Google Classroom, así que me dediqué a dar soporte de IP a tiempo completo, intentando trabajar con la junta sobre cuál era el plan de juego en este caso. Así que fue una época realmente increíble.

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Raymond Reddy [00:45:45]:

No sé si tengo una buena respuesta sobre cómo superarlo. Creo que aún estamos convencidos del problema que intentábamos resolver. Creo que lo que realmente hicimos, sinceramente, durante un par de años, ya sabes, al menos un año allí, lo que dijimos fue: mira, estamos en el mismo barco que nuestros clientes. Y de hecho creo que sí. Hay algo. Hay algo que aumenta el nivel de empatía cuando los restaurantes saben que no fue eso, que recibieron un duro golpe y nosotros ganamos, ¿verdad? A los dos nos ha tocado duro y hay un cierto nivel de empatía, por ejemplo, sabemos por lo que estás pasando y lo decimos en serio porque, literalmente, lo estamos viviendo nosotros mismos. Correcto. Así que creo que tener empatía con el cliente siempre me ha parecido muy importante.

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Raymond Reddy [00:46:36]:

Y en realidad lo que hicimos fue decir: mira, ¿qué podemos hacer? Como si no hubiera, ya sabes, no sé si esto estaba bien o mal, pero lo intentamos no porque no pensara que el mundo era tan incierto porque, por ejemplo, en ese momento era como: mira, todo esto podría terminar en tres meses. De hecho, en algunos países que lo gestionaron de manera diferente, podría haber sido, y volver a la normalidad, ciertos países nórdicos, ¿verdad?

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Angelo Esposito [00:47:02]:

Sí.

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Raymond Reddy [00:47:03]:

Así que en gran parte se trataba de decisiones políticas impredecibles y cosas así. Así que, en realidad, no estábamos seguros. ¿Estamos ante un extraño problema de tres meses, un problema de seis meses, un problema de doce meses? Nunca hubiera predicho que sería un problema que duraría varios años. Y lo que dijimos fue: mira, ¿cómo podemos ofrecer el máximo servicio a nuestros clientes en este momento? Y lo que decidimos fue que lo que cada restaurante necesitaba era hacer pedidos en línea. Porque, de hecho, en muchos casos era ilegal tener gente esperando y tener a varias personas esperando en la tienda. No estaba permitido. Solo podrías tener uno o dos. Así que todos los restaurantes necesitaban pedir con antelación para que no hubiera gente reuniéndose dentro de las tiendas.

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Raymond Reddy [00:47:47]:

Así que lo que hicimos de inmediato fue separar el producto y no logramos que los pedidos en línea estuvieran integrados exclusivamente en nuestra aplicación. Lanzamos un producto web en el que cualquier restaurante que lo deseara podía añadir pedidos online a su sitio web. Y empezamos a asociarnos con muchas ciudades. Con ellos estuvimos en Los Ángeles, Nueva York, Toronto y muchas ciudades importantes con las que trabajábamos y pusimos el producto a disposición de los restaurantes de forma gratuita. Y eso fue realmente lo que hicimos durante, ya sabes, el primer año. Y luego creo que durante un tiempo solo tuvimos que esperar a que se vendiera el polvo. Ya sabes, nosotros, lo era, no queríamos hacerlo. Por un lado, queríamos adaptarnos y, por otro lado, no queríamos saltar irracionalmente de una, ya sabes, algo parecido a lo que el mundo cambió tantas veces, ¿verdad?

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Raymond Reddy [00:48:40]:

En ese período de tiempo en el que, ya sabes, había muchos dolores de cabeza y, se acabó. Oh, no ha terminado, ya sabes, oh, la gente vuelve a trabajar, oh, no va a volver a trabajar. De hecho, lo más difícil fue que el mundo era tan inestable. Sí. Desde nuestra perspectiva en cuanto a las decisiones que teníamos que tomar, en cierto modo era mejor intentar servir a los clientes que intentar, ya sabes, y creo que eso es lo que intentamos hacer hasta que nos dimos cuenta de que podíamos ver con más claridad. No podíamos ni siquiera prever dos semanas para el futuro, así que fue difícil elaborar un plan. Pero en algún momento de 2022, creo que las cosas empezaron a calmarse de verdad y creemos que por fin podríamos ver seis meses más adelante y empezar a construir y elaborar una estrategia en torno a eso. Y todavía estamos trabajando en ello.

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Raymond Reddy [00:49:28]:

Somos una de esas empresas en las que tuvimos una recuperación significativa gracias a una serie de cosas que hicimos, como trabajar más estrechamente con las empresas y los edificios de oficinas y, ya sabes, crear productos útiles para restaurantes. Todas estas cosas han ayudado, pero creo que aún nos queda mucho por hacer para hacer la transición total al mundo que dejamos atrás en 2019 y lo que era la cultura de oficina, era entonces al mundo en el que nos encontramos hoy. ¿Verdad?.

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Angelo Esposito [00:49:53]:

Así que supongo que tal vez para, ya sabes, terminar las cosas poco a poco. Lo que dirías es que, estoy seguro de que una gran parte aún está por descubrirlo, pero, tipo, ¿qué, qué es lo que sigue para Ritual? O al menos lo que puedes compartir, porque puede que algunas cosas aún estén en proceso, pero ¿qué es lo que crees que va a pasar con Ritual? Visión, ya sabes, misión. Y luego. Sí, y me encantaría que también lo compartieras porque también vamos a enviar esto a unas 20 000 personas en nuestro boletín informativo sobre el recorrido por los restaurantes. Así que quizás solo hablemos de hacia dónde os dirigís y cuáles son las ventajas de usar Ritual, ¿sabéis?

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Raymond Reddy [00:50:25]:

Sí. Ya sabes, empezando por la primera parte de la pregunta, creo que en lo que intento centrarme es en cuáles son los problemas de la industria que aún no se han resuelto. ¿Verdad?. Y el escenario es una parte de ello. Y llegar a un acuerdo sobre las soluciones puede tener matices, pero es de esperar que haya un amplio acuerdo sobre cuáles son los problemas. Así que creo que hemos abordado muchos de ellos a lo largo de este episodio. Una es que hay casi esta duplicación. Tienes este extraño problema. Yo diría que el futuro del crecimiento digital de los restaurantes hoy en día es incierto, porque existe esta tensión, esta presión competitiva entre lo que los restaurantes quieren que sea bueno, y el control y la economía que tienen cuando tienen relaciones directas con los clientes.

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Raymond Reddy [00:51:25]:

Está bien. Eso es lo que quieren los restaurantes. Quieren ser dueños de sus clientes, quieren que los clientes experimenten su marca, su comida y sus pedidos de la manera en que ellos, lo que han diseñado. Está bien. Tienen que mantener la rentabilidad. Y es muy difícil tener un intermediario que cobre más comisiones que tu margen de beneficio. Bueno, eso es difícil. Y te deja con la obligación de repercutir de alguna manera una importante tarifa de conveniencia a tus clientes.

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Raymond Reddy [00:51:57]:

Y no me refiero a noventa y nueve centavos, me refiero a inflar todo en un 30%. Eso es algo muy importante. Y el desafío es que todo lo que el cliente quiere esté en un solo lugar. Comodidad con la que no quieren lidiar. Al igual que, ¿por qué Amazon quiere comerciar? Bueno, simplemente no quiero 20 clientes. ¿Verdad?. Y Shopify lo ayuda con Shopify Pay y cosas así. De nuevo, ya sabes, el punto es que no es que la gente no quiera ese tipo de variedad y la posibilidad de elegir entre muchas cosas diferentes.

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Raymond Reddy [00:52:29]:

Queremos un ecosistema vibrante. Lo que no quiero es tener que lidiar con la creación de cuentas por parte de todos y, ya sabes, con las diferencias en la forma en que funcionan todas estas cosas. Y los consumidores votan con sus dólares. Por lo tanto, no se trata de una opinión subjetiva. Es como ver dónde se gastan los dólares hoy en día. Y aunque se podría argumentar que los consumidores valoran esa comodidad incluso más que los precios inflados, hasta cierto punto, porque siguen optando por gastar su dinero en ese tipo de lugares. Por lo tanto, el punto es que juegan, los consumidores valoran mucho no tener que lidiar con experiencias fragmentadas e inconexas. Para mí, este es el gran problema que hay que resolver, es decir, cómo se resuelve el problema para el cliente de forma que el restaurante mantenga el control y la rentabilidad y salga de este lío en el que se encuentra el ecosistema alimentario en este momento, en el que los precios son insólitos.

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Raymond Reddy [00:53:33]:

Y porque, al final, la experiencia, creo que la lección que podemos aprender del comercio electrónico es que, al final, eso va a fracasar. De hecho, tengo una convicción bastante alta al respecto. Como si el modelo en el que estamos no fuera el modelo a largo plazo que creo que está claro. Es un modelo de transición del mismo modo en que los minoristas del comercio electrónico experimentaron con los precios de esa manera. Así que creo que todavía hay, hay otra evolución muy significativa que tiene que ocurrir. Y, ya sabes, no quiero decir que vayamos a ser nosotros los que necesariamente vayamos a resolverlo, pero creo que podemos encontrar puntos en común con muchas otras empresas y muchos otros restaurantes que piensan que esto es un problema. Este es uno de los principales problemas. Podría decirse de manera diferente a como lo dije yo.

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Raymond Reddy [00:54:20]:

Pero creo que la mayoría de los restaurantes dirían que tienen en mente esta tensión entre la falta de control y rentabilidad por parte de terceros y los desafíos que plantea lo que he mencionado, y sigue siendo un gran problema que no se ha resuelto. Así que creo que ese es el tipo de cosas que más nos preocupan. Por ejemplo, muchas empresas y edificios de oficinas están intentando hacer más para incentivar y mejorar la experiencia de los empleados al venir a una oficina. Y la comida es una gran parte de eso. Y creamos muchos productos para, ya sabes, que las empresas y los edificios de oficinas los usen con mayor facilidad. Ya sabes, nunca tienes que construir una nueva cafetería física porque, bueno, todos los restaurantes de tu edificio pueden ser como tu cafetería, y puedes tener programas de subsidios y demás, ya sabes, usar los restaurantes de tu alrededor en lugar de tener que competir con ellos construyendo una cafetería. Así que esa es otra cosa en la que, ya sabes, creemos. Así que creo, una vez más, que no hay escasez, escasez de oportunidades y problemas que resolver.

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Raymond Reddy [00:55:18]:

Solo tenemos que encontrar, ya sabes, y estas son las cosas en las que estamos trabajando. Así que creo que, ya sabes, el futuro para nosotros es, con suerte, poder resolver un problema muy, muy grande para los restaurantes y para sus clientes. Y, ya sabes, eso es más o menos lo que queremos hacer.

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Angelo Esposito [00:55:36]:

Me encanta Y si hay un tipo que puede hacerlo, es Ray.

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Raymond Reddy [00:55:40]:

Es Ray.

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Angelo Esposito [00:55:41]:

¿Preparado? Un día miro hacia atrás en este vídeo y digo: oye, tío, has pasado por muchas cosas y aún sigues adelante. Honestamente, inspiración, ya sabes, te admiro. Creo que eres un emprendedor fenomenal, y agradezco que te hayas tomado el tiempo de compartir parte de tu viaje con nosotros hoy en el podcast Wisking It All. Así que gracias, Ray, por estar aquí.

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Raymond Reddy [00:56:01]:

Sí, siento lo mismo, Angelo. Así que, sí, gracias. Disfruta de la charla y gracias por invitarme.

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Angelo Esposito [00:56:06]:

No dudes en visitar WISK.ai para obtener más recursos y programar una demostración con uno de nuestros especialistas en productos para ver si es adecuado para ti.

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